امروزاینجا هستم است که با شما در مورد مدیریت ذره‌بینی صحبت کنم و چیزی که درباره مدیریت ذره‌بینی در چند سال گذشته زندگی‌ام، به‌وسیله یک مدیر ذره بینی بودن، یاد گرفته‌ام. اما اول ازهمه، مدیریت ذره‌بینی چیست؟ و چطور تعریفش می‌کنیم؟
خب، من فرض می‌کنم که تعریف آن جذب کردن افراد عالی، شگفت‌انگیز و خلاق است– مثل همه شما– آوردن آنها به یک سازمان و بعد خرد کردن روحشان– (خنده) با گفتن این‌که از چه فونتی استفاده کنند. در تاریخ بشر، آیا تا به حال کسی چنین چیزی گفته است؟ «جان، ممکن نبود که ما آن قرارداد را با فونت Times New Roman ببندیم، اما چون تو بر Helvetica اصرار کردی– بوم! خط‌چین (محل امضا)– میلیون‌ها دلار سرازیر شد. همان قطعه گمشده بود!» هیچ‌کس تاکنون این را نگفته است، نشانه‌های جسمانی وجود دارد که احتمالاً وقتی‌که زیر مدیریت ذره‌بینی هستیم در خودمان می‌بینیم.
به خسته‌ترین حالتی که در زندگی‌تان بوده‌اید فکر کنید، احتمالاً زمانی نبوده که تا دیروقت در محل کار مانده‌اید، یا وقتی‌که از یک سفر زمینی برگشته‌اید، احتمالاً وقتی بوده است که کسی بالای سرتان بوده، و بر هر حرکت شما نظارت می‌کرده است. شبیه مادرزنم وقتی در خانه ما هست. (خنده) میگویم، «بلدم» می‌دانید؟
درواقع داده‌هایی برای حمایت از این وجود دارد. اخیراً مطالعه‌ای در انگلیس انجام شده است. صد نفر کارمند بیمارستان را انتخاب کردند، دنبال کننده فعالیت برایشان گذاشتند و اجازه دادند که دوازده ساعت بعدی از نوبتشان را تنها باشند، تنها یک نوبت عادی دوازده ساعته.
در پایان نوبت، از آنها پرسیدند، «آیا احساس خستگی می‌کنید؟» و چیزی که کشف کردند واقعاً جالب بود. کسانی که بیشترین احساس خستگی را داشتند، لزوماً کسانی نبودند که تحرک زیادی داشتند بلکه کسانی بودند که کنترلی بر شغلشان نداشتند، پس اگر ما می‌دانیم که مدیریت ذره‌بینی واقعاً کارآمد نیست، چرا انجامش می‌دهیم؟ به این خاطر است که تعریفمان غلط است؟ من فرض کردم که مدیریت ذره‌بینی این است که افراد عالی، شگفت انگیز و خلاق را بیاوریم و روحشان را خرد کنیم، آیا این چیزی است که می‌خواهیم جذب کنیم– در عمق وجودمان– افراد غیر خلاق و کودن؟ این‌یکی از آن سؤالاتی است که احتمالاً نیازی به پرسیدنشان ندارید. مثل این است که «دوست داری بارهایت در فرودگاه دزدیده شوند؟» احتمالاً نه اما هیچ‌وقت از من نپرسیده‌اند، پس آیا کسی از شما عنوان یک مدیر پرسیده است،
«آیا می‌خواهی افراد کودن و غیرخلاق را استخدام کنی؟» خب، اینجا TED است، بهتر است که با داده از حرفم پشتیبانی کنم. درواقع ما از صدها نفر در گوشه و کنار کشور — صدها مدیر در اطراف کشور پرسیدیم– آیا می‌خواهید افراد کودن و غیر خلاق را استخدام کنید؟ خب، سؤال جالبی است. و نتایج جالبی هم دارد. ۹۴ درصد گفته‌اند خیر– (خنده) نمی‌خواهیم افراد کودن و غیر خلاق را استخدام کنیم. شش درصد هم احتمالاً منظور سؤال را نفهمیده‌اند– (خنده) اما در کمال احترام، شاید واقعاً می‌خواسته‌اند افراد کودن و غیر خلاق را جذب کنند. اما ۹۴ درصد نمی‌خواسته‌اند، پس چرا هنوز هم اینگونه رفتار می‌کنیم؟ خب، فرض می‌کنم که پاسخ چیزی واقعاً ساده است.
که همه ما در عمق وجود خود می‌دانیم و آن را حس کرده‌ایم. وقتی که ما به استخدام یک سازمان درمی‌آییم– می‌تواند یک کلوپ باشد، یک موسسه حقوقی، یک موسسه آموزشی باشد، یا هر چیز دیگر– کسی تابه‌حال ناگهان به اوج قدرت نرسیده، درست است؟ از کف شروع می‌کنید. چه می‌کنید؟ کار می‌کنید. کار را انجام می‌دهید، درست است؟ و اگر واقعاً در انجام دادن کار خوب هستید، چه پاداشی می‌خواهید؟ کار بیشتر، درست است؟ بله درست است، شما همگی مدیران ذره‌بینی خوبی هستید. (خنده) کار بیشتری می‌کنید، . بعد به زودی، اگر واقعاً در آن خوب باشید، هنوز هم کمی کار می‌کنید، اما شروع به مدیریت کردن کسانی که کار می‌کنند هم می‌کنید.
و اگر واقعاً خوب باشید، چه اتفاقی بعد از آن می‌افتد؟ شروع به مدیریت افرادی می‌کنید که کسانی که کار را انجام می‌دهند را مدیریت می‌کنند. در این برهه از زمان، کم‌کم کنترلتان بر خروجی کار را از دست می‌دهید. من خودم این را به صورت دسته اول دیده‌ام. من شرکتی به نام Boxed را در گاراژمان تأسیس کردم، و این‌طور بود که–می‌دانم که چندان زیاد به نظر نمی‌رسد– می‌دانید، یک دستگاه شوینده با فشار در پشت داریم– این «زندگی کردن برای رؤیاها» است. و وقتی‌که شروعش کردیم، همسرم بسیار به من افتخار می‌کرد یا این چیزی بود که می‌گفت، واقعاً به من افتخار می‌کرد– و ممکن بود که مرا بغل کند و تقریباً مطمئنم که تلفنش را برداشته بود و فکر می‌کرد، «اوه، آیا جان از هاروارد هنوز مجرد است؟» به نوعی شبیه لیموناد فروشی بود که در ابتدا اشتباه پیش رفته بود، اما ما رشد کردیم و گفتیم تجارت موبایلی بزرگ خواهد شد. و درواقع خرده‌فروشی اجناس مصرفی در حال تغییر بود، پس بیایید این بستههای بزرگ و حجیم را که دوست ندارید حمل کنید را بگیریم- نه ۲ بسته بیسکوییت اوریو بلکه بسته ۲۴ تایی و نه بسته ۲۴ تایی دستمال توالت بلکه بسته ۴۸ تایی– و بگذارید آن را برایتان ارسال کنیم مثل باشگاه‌های کلی‌فروشی با این تفاوت که آنها ارسال نمی‌کنند.
این کاری بود که ما انجام دادیم. ما یک پرینتر بسیار کند داشتیم و می‌گفتیم «بسیار خب، پسر این پرینتر تا ابد وقت می‌برد.» بیایید چیزی سرهم کنیم که مشتری را سر ذوق آورد پشت این صورت‌حساب‌ها.» پس گفتیم، «هی، لبخند بزن،» «هی، تو بی‌نظیری» یا «هی، از دوریتوزات لذت ببر» یا «ما هم گاتوراد را دوست داریم.» چیزهایی مثل آن. این همچنین یکنواختی کار را نیز از بین برد چون من تمام جعبه‌ها را بسته‌بندی می‌کردم، و این همه‌ی چیزی است که برای هشت، نه ده، دوازده ساعت انجام می‌دادم درحالی‌که در گاراژ نشسته بودم. و ناگهان چیز جالبی اتفاق افتاد. و ما شروع کردیم به رشد کردن می‌دانید، در طول– تنها ۳۶ ماه پس از آن، ما مجموعاً صدها میلیون دلار کالا فروختیم، و بسیار بسیار سریع رشد کردیم. اما در آن مدت، نقش من نیز شروع به تغییر کرد. بله من مدیرعامل آن گاراژ بودم؛ من بسته‌بندی را انجام می‌دادم، همه کارها را می‌کردم، اما کم‌کم ترفیع پیدا کردم به مدیریت افرادی که جمع آوری و بسته‌بندی می‌کردند، و سپس خیلی زود افرادی را مدیریت می‌کردم که کارمندان بسته بندی را مدیریت می‌کردند.
و حتی الآن، مدیران ارشدی را مدیریت می‌کنم که بخش‌ها را مدیریت می‌کنند که افرادی را مدیریت می‌کنند که کارکنان بسته‌بندی را مدیریت می‌کنند. و در این زمان، کنترل را از دست دادم. پس فکر کردم، بسیار خب، ما همه این مشتریان را با این یادداشت‌ها سر ذوق آوردیم. یادداشت‌ها را دوست داشتند، اما دیگر نمی‌توانم آنها را بنویسم، پس قراراست چه کنم؟ قرار است به کارکنان بگویم که چطور این یادداشت‌ها را بنویسند. چه خودکاری به کار ببرند، چه رنگی به کار ببرند، چه چیزی را باید بنویسند، چه فونتی را به کار ببرند، حاشیه‌ها را کثیف نکنند، این‌یکی این‌قدر بزرگ باشد، آن‌یکی آن‌قدر بزرگ باشد. و خیلی زود این هدف افزایش روحیه با شکستن یکنواختی در مرکز بسته‌بندی درواقع تبدیل به مدیریت ذره‌بینی شد و کارمندان شروع به شکایت به منابع انسانی کردند. مثل این، «رفیق، مدیرعامل باید دست ازسرم بردارد، خب؟
می‌دانم چطور باید یک یادداشت لعنتی را بنویسم.» (خنده) و در این برهه بود که ما گفتیم، «بسیار خب، می‌دانید؟ ما این کارکنان عالی و شگفت انگیز را استخدام کردیم، بیایید به آنها مأموریت <شاد کردن مشتری> را بدهیم، به آنها ابزار اجرای چنین کاری را بدهیم و این‌ها یادداشت‌ها هستند– سعی‌ات را بکن.» و چیزی که ما کشف کردیم واقعاً شگفت‌انگیز بود. بعضی از افراد یادداشت‌ها را گرفتند و شروع به کشیدن نقاشی‌های کوچک جذاب روی آنها کردند. وقتی مشتریان پوشک سفارش می‌دادند، یادداشت‌های بامزه‌ای مثل این می‌گرفتند: «از طرف ما به بچه سلام برسان!» می‌دانید، در نوبت بعدی، اگر سایز بزرگ‌تری را خریدند، می‌نوشتند، «زود بزرگ می‌شوند.» و مردم خیلی خیلی دوستش داشتند. اما در همین زمان بود که چند بار از کنترل خارج شد، ما کسی را داشتیم که همیشه فقط می‌نوشت «مرسی، ممنون» انگار که «بسیار خب، رفیق، رئیسم عادت داشت که این را برایم بنویسد،» پس بگذار دیگر ننویسم «ممنون». اما از طرف دیگر چیزهای جالبی هم داشتیم. کارمندان کمی بیش از اندازه خلاق شدند. و این‌چنین، همان‌طور که قبلاً گفتم، ما همه‌چیز را کلی می‌فروشیم: بستههای بزرگ پوشک، بستههای بزرگ دستمال توالت، بستههای بزرگ دوریتوز و بیسکوییت‌های اوریو. ما همچنین بستههای بزرگ وسایل پیشگیری از بارداری می‌فروشیم، و به این شکل– کم‌کم کمی سخت می‌شود. (خنده) ما بسته ۴۰ تایی کاندوم می‌فروشیم، خب؟
همه در این اتاق بزرگ‌سالیم–بستههای ۴۰ تایی کاندوم حالا، کسی چهار بسته ۴۰ تایی از کاندوم سفارش داده بود– (خنده) و این تمام چیزی بود که آنها سفارش دادند، پس ۱۶۰ کاندوم، مسئول بسته‌بندی این شکلی بود، «می‌دانم چطور این مشتری را شاد کنم.» (خنده) «این آدم…» این چیزی است که آنها نوشتند: {همه آدم خوش‌بین را دوست دارند} (خنده) (تشویق) نمی‌دانستیم که اخراجش کنیم یا به او ترفیع دهیم، اما هنوز بین ماست. خب، «همه آدم خوش‌بین را دوست دارند.» اما اینجاست که اوضاع از کنترل خارج شد و من در تمام این مدت احساس تعارض می‌کردم. و– اوه، یک غلط املایی دارم– اما اگر یک T-E-D قرمز روی صحنه وجود داشته باشد که قبلا روی آن حساب کرده باشم، دیگر اشتباه نیست (خنده) (تشویق) به گفته‌بودم که من واقعاً حس شوخ‌طبعی بدی دارم، حالا از آن قدردانم. به شما گفتم. من واقعاً در تعارض بودم، خب؟ در این برهه، شروع به اجرای کارهایی کردیم که در عمل بخشی از رسالت اصلی ما نبود و کارکنان کم‌کم در آن شکست خوردند. پس فکر کردم، آیا باید به آن ها اجازه دهیم شکست بخورند؟ آیا باید اجازه بدهیم این کار را انجام دهند؟ نمی‌دانم– آن موقع نمی‌دانستم، اما این‌طور فکر کردم: آیا شکست واقعاً بد است؟ نمی‌گویم که باید شکست را جشن بگیریم. کلی صحبت در سیلیکون ولی هست که می‌گوید، «بیایید شکست را جشن بگیریم.» نه نمی‌دانم اگر قرار است که کار را تمام کنیم، چراکه در جلسات هیئت‌مدیره ما، هیئت‌مدیره هیچ‌وقت این‌طوری نیستند، «هی، چی یه، سه ماه قبل را خراب کردی، همین‌طور ادامه بده، باشد؟» هیچ‌کس تاحالا این را نگفته. اگر شما عضوی از چنین سازمانی هستید، با من تماس بگیرید، می‌خواهم در آن نشست حاضر باشم. در خلوت، فکر نمی‌کنم که افراد زیادی شکست را جشن بگیرند، اما شکست، فرض می‌کنم که تا حدی ضروری است برای افراد در درازمدت، برای افراد باهوش و خلاق که صادقانه تلاش می‌کنند تا مسئولیتی را که به آنها سپرده‌ای انجام دهند. پس شکست می‌تواند به صورت مرحله‌ای مهم در طول مأموریت به سمت موفقیت باشد. و اگر جنبه منفی مدیریت غیر ذره‌بینی احتمالاً این تصور است که بیشتر شکست خواهید خورد، و اگر آن‌قدرها هم بد نیست، جنبه مثبت آن چیست؟ خب، ما فایده‌اش را دیدیم و نسبتاً زیاد است. به مهندسانمان کاری سپردیم و گفتیم، «هی،ساخته‌شدن بعضی از مراکز بسته‌بندی‌مان میلیون‌ها دلار هزینه داشته، مایل‌ها و مایل‌ها نوار نقاله داریم، می‌توانید همین کار را انجام دهید؟ می‌توانید بدون هزینه کردن میلیون‌ها دلار بازده را بالا ببرید؟» مشغول شدند: آنها درواقع این کار را کردند — این فتوشاپ نشده، این فرد واقعاً سنگ می‌زند. آنها یک وسیله خودران ساختند. ما به آنها نگفتیم که چه چیزی را بسازند، به چه صورتی باید باشد، در ۹۰ روز اولین نمونه را ساختند: باتری‌های تسلا، دوربین‌های سه‌بعدی، و رادارهای نوری را خاموش کردند.این اصولاً بازده نوار نقاله را دوچندان می‌کند بدون هزینه مالی برای یک نقاله دیگر. و این تنها در مورد مهندسان صدق نمی‌کند. بخش بازاریابی‌مان– به آنها گفتیم، «هی، همه را مطلع کن، کار درست را انجام بده.» ما این بانوی شگفت‌انگیز، نیتاشا را در گروه بازاریابی‌مان داریم. یک روز صبح جلوی من را گرفت، این‌طور می‌گفت که «چی یه، برای مالیات صورتی چه می‌کنیم؟» رفتم و قهوه‌ام را گرفتم، نشستم، و گفتم، «بسیار خب نیتاشا، مالیات صورتی چیست؟» و او برایم توضیح داد، واقعاً جالب است. ممکن است بدانید که در ۳۲ ایالت در سراسر امریکا، ما درواقع بر محصولات زنانه مالیات کالاهای لوکس را تحمیل می‌کنیم مثل محصولات بهداشتی زنانه، اینگونه از نواربهداشتی مالیات اقلام لوکس گرفته می‌شود من جرئت نخواهم کرد که به همسرم بگویم– یا اگر او صدایم زد و گفت، «هی، عزیزم، و من بگویم، «عزیزم، می‌دانی که در جنگ تجاری هستیم، وضع اقتصادی آن‌قدر خوب نیست، پس این ماه جنس لوکس نمی‌خریم اما برای ماه بعد قول می‌دهم– (خنده) بررسی‌اش خواهم کرد.» خیلی زود مجرد خواهم شد، خب؟ اما چیزی که فوق‌العاده برایم جالب است این است که الآن– به آنها نگفتیم که چه کار کنند– اما اکنون، در همکاری با امور مالی، آنها مالیات را به همه مشتریان در سراسر کشور بازگرداندند. و در این نقطه از زمان، شاید فکر می‌کنید، «بسیار خب، فواید واقعی ذره بینی مدیریت نکردن چیست؟» این است: من این پروژه‌ها را انجام ندادم. ماشین‌های خودران نساختم. من پویش «بازنگری در مالیات صورتی» را اجرا نکردم. هیچ‌کدام را انجام ندادم اما اکنون روی یک صحنه TED ایستاده‌ام و مالک تمام اعتبار آن هستم. (خنده) «این فرد هیچ کار نمی‌کند و مالک تمام اعتبار است.» او مدیرعاملی واقعی است، کارش را عالی انجام داده است. (خنده) اما واقعیت این است که: من همه‌چیز را در مورد مدیریت نمی‌دانم، اما واقعاً اساسی‌ترین و چالش‌برانگیزترین چیزی را که مجبور بوده‌ام یاد بگیرم یاد گرفته‌ام، و آن این است. تنها یک راه حل برای مدیریت ذره‌بینی وجود دارد… و آن اعتماد است. متشکرم. (تشویق)
