برنامه ریزی استراتژیک چیست ؟ شاید این نخستین پرسشی باشد که پس از شنیدن «برنامه ریزی استراتژیک» در ذهن ما شکل بگیرد. در واقع یکی از نقاط مشترک شرکت‌های موفق و پیشرو همین نکته است. شرکتی که برای آینده‌ی خود برنامه داشته باشد و هدف تعیین کند و گام‌های رسیدن به اهداف خود را به صورت حساب شده تعیین و تدوین نماید، بی شک به اهداف خود خواهد رسید.
گام اول: تبیین ماموریت (فلسفه وجودی)
سازمان‌های غیرانتفاعی یا عمومی، سازمان‌هایی ماموریت‌گرا هستند. به عبارت دیگر، فلسفه وجودی این سازمان‌ها را انجام یک وظیفه یا ماموریت خاص تشکیل می‌دهد؛ که معمولاً با تغییرات اندکی در طول زمان همراه است.
ماموریت یا فلسفه وجودی، علت پیدایش یا ادامه حیات سازمان را بیان میکند و به همین دلیل اصلی‌ترین رکن برنامه‌ریزی راهبردی، برای اینگونه سازمان‌ها به شمار می‌رود. در اینجا از واژه “تبیین” استفاده شده است؛ زیرا فلسفه وجودی یک سازمان در ابتدای تاسیس تعیین میشود و در طول زمان و به تدریج شکل میگیرد. همانطور که اشاره شد، فلسفه وجودی (ماموریت) به سادگی و به سرعت تغییر نمی‌کند
گام دوم: ترسیم چشم‌انداز (تصویر مطلوب آینده)
ماموریت در یک سازمان نقش راهنما را ایفا و حدود فعالیت‌های آن را مشخص میکند. در چهارچوب یک ماموریت مشخص، ممکن است سازمان چشم‌اندازهای مختلف و مسیرهای متفاوتی را دنبال کند. انتخاب چشم‌انداز (نقطه مطلوب آینده) می‌باید بر اساس ویژگی‌های خاص سازمان (شامل قوت‌ها و ضعف‌ها و شایستگی‌های محوری) و نیز شرایط حاکم بر محیط سازمان (شامل فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی) صورت گیرد. به همین دلیل، اگر به درستی ترسیم شود، منحصر به فرد خواهد بود.
تصویر مطلوب آینده در واقع ابعاد سازمانی ایده آل را ترسیم میکند که علاقه‌مندیم آن را ایجاد کرده و یا به سوی آن حرکت کنیم. وجود یک چشم‌انداز در سازمان باعث هماهنگی فعالیت‌های مختلف در بخشهای گوناگون سازمان میشود.
همچنین باعث انسجام فعالیت‌های سازمان در طول زمان و در مقاطع زمانی مختلف خواهد شد. تحقق این دو مهم تنها در شرایطی حاصل میشود که افراد و گروه های کلیدی در سازمان در مورد چشم‌انداز ترسیم شده اجماع و اتفاق نظر داشته باشند.
چشم‌انداز باید دارای افقی مشخص باشد. به عبارت دیگر، باید معلوم باشد که دستیابی به آینده مطلوب برای چه زمانی برنامه‌ریزی شده است. بدیهی است که تحقق یک هدف در افق زمانی کوتاه‌مدت در مقابل تحقق آن در یک افق بلندمدت، اقدامات متفاوتی را طلب میکند.
چشم‌انداز یک هدف بزرگ، مهیج و به سختی دست‌یافتنی است. همانطور که قبلا اشاره شد، تحقق این هدف نیازمند تحولات اساسی در سازمان و تخصیص منابع کلیدی سازمان در حجم بالا است. به همین دلیل، معمولا تصمیمات در این حوزه با تامل زیاد و بر اساس تحلیل‌های گسترده و عمیق صورت میگیرد، زیرا به سختی برگشت‌پذیر است.
تدوین چشم‌انداز حاصل دو تحلیل درونی و بیرونی است. در تحلیل درونی، داشته‌ها (منابع و توانمندی‌ها) و ویژگی‌های سازمان مورد توجه قرار میگیرند؛ در حالی که در تحلیل بیرونی، متغیرهای محیطی که در سرنوشت حال و آینده سازمان موثرند، بررسی می‌شوند. از ترکیب نتایج دو تحلیل مذکور، میتوان آینده‌ای مطلوب و در عین حال امکان‌پذیر را تصویر کرد که سازمان را به تعالی هدایت کند.
گام سوم: ترجمه ماموریت و چشم‌انداز به اهداف قابل سنجش در قالب نقشه استراتژی
معمولاً جهت‌گیری کلان سازمان (شامل ماموریت و چشم‌انداز) با الفاظ و عباراتی کلی بیان می‌شوند که ارتباط برقرار کردن افراد و گروه‌ها در لایه‌های زیرین سازمان با آن دشوار است. لذا لازم است که جهت‌گیری ترسیم شده به اهداف قابل سنجش ترجمه شود. این اهداف که از آنها تحت عنوان “اهداف راهبردی” یاد میشود، باید توسط معیارها و شاخص‌هایی اندازه‌گیری شوند.
در واقع مشخص کردن شاخص‌های اندازه‌گیری برای اهداف، به فهم دقیق‌تر آنها کمک کرده و برقراری ارتباط لایه‌های عملیاتی با اهداف را تسهیل و تسریع میکند. به عنوان مثال در یک دانشگاه ، اگر “سرآمدی در آموزش و تامین سرمایه انسانی جامعه” و “سرآمدی در علم و فناوری” را به عنوان دو محور از جهت‌گیری‌های کلان دانشگاه تصور کنیم، ممکن است فهم یکسانی از آنها در زیربخش‌های مختلف سازمان وجود نداشته باشد؛ ولی اگر هدفی را همچون “ایجاد و تقویت پژوهش و آموزش در حوزه‌های میان رشته‌ای” معرفی کنیم که به سرآمدی در آموزش و پژوهش کمک میکند، می‌توانیم انتظار داشته باشیم که معاونت‌های مختلف (به ویژه معاونت‌های آموزشی و پژوهشی) برنامه‌های عملیاتی خود را در این زمینه ارائه کنند.
به علاوه، اندازه‌گیری این هدف با شاخص‌هایی همچون تعداد رشته‌های ایجاد شده در حوزه‌های میان و فرارشته‌ای و یا تعداد پژوهش‌ها و قراردادهای ارتباط با صنعت و حجم آنها در این حوزه، به فهم بهتر هدف مورد نظر کمک کرده و زمینه سنجش عملکرد سازمان را فراهم کند.
برای ترجمه جهت گیری کلان دانشگاه به اهداف قابل سنجش از ابزار نقشه استراتژی استفاده شده است. نقشه استراتژی، یک نمودار لایه‌ای متشکل از اهداف در لایه‌های مختلف است. مجموعه اهداف و روابط علی میان آنها روش یا نحوه تحقق چشم‌انداز را بیان میکند.
نقشه استراتژی دارای چهار لایه به شرح زیر است:
الف) لایه پیامدها
لایه پیامدها، همانطور که از نام آن استنباط میشود، شامل اهدافی است که در صورت تحقق آنها، چشم‌انداز محقق خواهد شد. در واقع مجموعه این اهداف و شاخص‌های ارزیابی آنها میزان تحقق چشم‌انداز را می‌سنجند.
ب) لایه ذی‌نفعان
در این لایه انتظارات، خواستها و الزامات ذی‌نفعان به صورت اهداف راهبردی ظاهر می‌شوند. بدیهی است که رضایت ذی‌نفعان، پیامدهای مالی و غیر مالی برای سازمان را در پی خواهد داشت.
ج) لایه فرایندها
جلب رضایت ذی‌نفعان مستلزم تحقق اهدافی در لایه فرایندها است. به عبارت دیگر اهداف لایه ذی‌نفعان، خروجی فرایندهایی هستند که از آنها تحت عنوان زنجیره ارزش دانشگاه یاد میشود. برای تدوین نسخه اولیه زنجیره ارزش سازمان می توانید از مدل APQC استفاده شده است (شکل 1)
د) لایه زیرساختها
عملکرد فرایندها متاثر از زیرساخت‌هایی است که برای اجرای آنها لازم و ضروری هستند. این زیرساختها -همانطور که در شکل 1 نمایش داده شده است- شامل منابع انسانی، زیرساخت‌های فیزیکی و امکانات کالبدی، زیرساخت‌های اطلاعاتی و … میشود. در واقع این زیرساختها توانمندسازهای یک فرایند هستند.
به همین دلیل برای اینکه فرایندها بتوانند خروجی‌های مناسبی تولید کرده، موجبات رضایت ذی‌نفعان را فراهم کنند و نهایتا اهداف لایه پیامدها به خوبی محقق شوند، باید اهداف لایه زیرساختها مورد توجه جدی قرار گیرند. اهداف زیرساختی با یک فاصله زمانی اثر خود را بر لایه فرایندها و از آن طریق بر لایه ذی‌نفعان و پیامدها ظاهر میکند.
این موضوع باید در تعریف افق زمانی تحقق اهداف در لایه‌های مختلف و نیز تعیین اقدامات مورد نیاز برای تحقق آن اهداف مدنظر قرار گیرد.
گام چهارم: تهیه برنامه‌های عملیاتی (تعریف اقدامات مورد نیاز)
برنامه‌های عملیاتی ممکن است برای مرتفع کردن چالش‌های اساسی سازمان نیز تعریف و تدوین شوند. در واقع، علاوه بر اهداف راهبردی که تلاش برای تحقق آنها برای حرکت در مسیر آینده مطلوب ضروری است، چالش‌های فعلی دانشگاه نیز که ممکن است نیاز به راهکارها و اقدامات فوری داشته باشند، می‌باید به هنگام برنامه‌ریزی مورد توجه قرار گیرند.
بنابراین ما با دو نوع برنامه عملیاتی روبرو هستیم؛ برنامه‌های عملیاتی مرتبط با اهداف راهبردی و برنامه‌های عملیاتی مرتبط با چالشها.
سازمان ها با چالش‌های متعددی روبرو است. این چالشها از درجه اهمیت یکسانی برخوردار نیستند. لذا باید از میان آنها چالش‌هایی که از اولویت بالاتری برخوردارند، انتخاب شوند. برای شناسایی و دسته‌بندی چالشها از روش پیمایش استفاده شود.
برای این منظور پرسشنامه‌ای تهیه و در میان تعدادی از اعضای هیئت مدیره سازمان توزیع شود نظرات دریافت شده دسته بندی و مجددا برای نظرخواهی به همان گروه ارسال شود. اینکار تا سه مرحله تکرار و در نهایت، چالشها بر اساس دو معیار “اساسی بودن” و “فوریت” دسته‌بندی و اولویت‌گذاری شوند.
اساسی بودن به معنی زیربنایی و ریشه‌ای بودن یک چالش است؛ به گونه ای که مرتفع شدن آن میتواند در حل چالش‌های دیگر موثر باشد. فوریت -همانطور که از واژه آن استنباط میشود- به معنی ضرورت پرداختن به چالش در زودترین زمان ممکن است. در مواقعی عدم توجه به یک چالش میتواند صدمات جبران ناپذیری برای سازمان داشته باشد و یا پرداختن به آن بعد از یک مهلت زمانی، اثر خود را از دست بدهد.
بدیهی است چالش‌هایی در اولویت قرار میگیرند که نسبت به سایر چالشها از فوریت بالاتری برخوردار بوده و اساسی‌تر باشند. به عبارت دیگر، در ناحیه بالا سمت راست ماتریس (شبیه به آنچه در شکل ۷ نمایش داده شد) قرار گیرند.
برای اینکه برنامه‌های عملیاتی که توسط بخش‌ها و واحدهای عملیاتی مختلف تهیه می‌شوند از ساختار و قالب یکسانی تبعیت کنند، تصمیم گرفته شد تا از الگوی منشور پروژه استفاده شود. یک منشور پروژه شامل بخشهای زیر است:
- شرح مختصری از پروژه، سابقه و دلایلی که سبب تعریف پروژه شده است و هدفی (یا اهدافی) که از انجام پروژه دنبال میشود؛
- محدوده پروژه و نتایج مورد انتظار از اجرای پروژه؛
- ذی‌نفعان و دریافت کنندگان نتایج (خروجی‌های) پروژه؛
- مسئولیت‌ها در انجام پروژه (مدیر، ناظر، هماهنگ کننده، حامی و …)؛
- برنامه زمان‌بندی و نحوه تامین منابع پروژه؛
- ریسک‌های پروژه و نحوه مدیریت آنها.
برنامه‌های عملیاتی مجموعه‌ای از اقدامات هستند که برای تحقق هر یک از اهداف راهبردی لازمند. برای تهیه برنامه‌های عملیاتی، ابتدا باید متولی یا متولیان هدف راهبردی تعیین شود. سپس از ایشان خواسته شود که وضعیت موجود و وضعیت مطلوب هدف مورد نظر را بر اساس شاخص‌ها تعیین کنند و با توجه به شکاف میان وضع موجود و وضع مطلوب راهکارها یا اقدامات اجرایی برای تحقق هدف مورد نظر را پیشنهاد دهند. مجموعه این راهکارها/ اقدامات که دارای انسجام منطقی بوده و هدف خاصی را دنبال میکند، برنامه عملیاتی نام دارد.
تعداد اهداف در نقشه استراتژی سازمان می تواند بالغ بر اهداف بسیار زیادی شود که با توجه به محدودیت منابع و ظرفیت‌های مدیریتی، پرداختن همزمان به همه آنها امکان‌پذیر نیست. لذا لازم است تا از میان آنها، اهدافی که دارای اولویت بالاتری هستند، انتخاب و به اجرا گذاشته شوند. برای این منظور از ماتریس “اثربخشی-امکانپذیری” استفاده شد (شکل 2). در این ماتریس دو بعدی، اهداف بر اساس دو معیار زیر جایابی می‌شوند:
الف) اثربخشی به معنی میزان تاثیر هدف مورد نظر در تحقق چشم‌انداز است. یک هدف هنگامی در اولویت قرار میگیرد که تحقق آن در محقق ساختن چشم‌انداز دانشگاه نقش قابل توجهی داشته باشد.
ب) امکانپذیری به معنی وجود امکانات و زیرساخت های مورد نیاز برای تحقق هدف مورد نظر است. ممکن است این امکانات در حال حاضر وجود نداشته باشند ولی در یک افق زمانی قابل قبولی تامین شوند. به همین دلیل، توان (بالقوه) سازمان در تامین آنها در آینده نیز مورد توجه قرار گرفته است.
بدین ترتیب، ممکن است اهدافی در اولویت قرار نگیرند؛ نه به این دلیل که اهمیت ندارند بلکه به این دلیل که تحقق آن ها با توجه به شرایط فعلی سازمان و امکانات بالقوه، در بازه زمانی افق چشم‌انداز امکان‌پذیر نیست.
گام پنجم: تخصیص منابع به برنامه‌های عملیاتی و اجرای آنها
اجرای برنامه‌های عملیاتی نیازمند تخصیص منابع مورد نیاز است. معمولا سازمان‌ها با محدودیت منابع روبرو هستند و به همین دلیل در گام پنجم، اولویت‌بندی اهداف و به تبع آن برنامه‌های عملیاتی متناظر هر هدف در دستور کار قرار گرفت. برنامه‌های عملیاتی مرتبط با هر هدف نیز ممکن است از یک اولویت یکسانی برخوردار نباشند.
لذا لازم است که اولویت برنامه‌های عملیاتی نیز مشخص شود. برای این منظور میتوان مشابه با دسته‌بندی اهداف، از ماتریس “اثربخشی-امکانپذیری” استفاده کرد. با تخصیص منابع (بودجه) به برنامه‌های دارای اولویت اجرای آنها در عمل آغاز میشود. تشریح روش اولویت‌بندی برنامه‌های عملیاتی از حوصله این گزارش خارج است.
گام ششم: پایش، ارزیابی و دریافت بازخورد
به دنبال اجرای برنامه‌های عملیاتی، نتایج به دست آمده باید مورد پایش مستمر قرار گیرد. ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس شاخص‌هایی صورت میگیرد که در گام ۳ مشخص شده‌اند. پایش مستمر باعث میشود تا قبل از رسیدن به افق برنامه و از دست رفتن فرصت‌ها، (در صورت لزوم) اصلاحات لازم در برنامه‌های عملیاتی انجام شود.
گام هفتم: بازنگری در برنامه‌های عملیاتی، اهداف راهبردی یا چشم‌انداز دانشگاه
برنامه‌های عملیاتی، اهداف راهبردی و چشم‌اندازسازمان نیاز به پایش مستمر و در صورت لزوم بازنگری و اصلاح دارند. بازنگری در برنامه‌ها به دنبال بازخوردهایی که از اجرای آنها دریافت میشود، صورت میگیرد. تحولات محیطی و یا تغییرات اساسی در درون سازمان نیز ممکن است عامل بازنگری در برنامه‌ها، اهداف و چشم‌انداز باشد.
معمولا پایش و بازنگری توسط نهادی در سازمان که وظیفه هماهنگی، هدایت و نظارت بر اجرای برنامه راهبردی را بر عهده دارد، انجام میشود. برای این منظور ممکن است لازم باشد کمیته‌هایی متشکل از بخشهای مختلف سازمان، تشکیل شوند. این کمیته‌ها با برگزاری جلسات بازنگری به انجام دو وظیفه پایش و بازنگری بطور همزمان می‌پردازند.
