مـدیرنامـه
رسانه اختصاصی مدیران

نگاهی بر عوامل موثر بر انگیزش کارکنان

مدتها است که درباره انگیزش نیروی انسانی در محیط کار مباحث آکادمیک و تجربی فراوانی مطرح می شود. در متن های علمی حوزه مدیریت منابع انسانی و روانشناسی صنعتی و سازمانی به این موضوع مکررا پرداخته شده است.

0 84

محمد اصلان پور

روانشناس صنعتی و سازمانی / مشاور جذب و استخدام/ارزیاب نیروی انسانی

مقدمه :

اما گاهی مدلهای مفهومی آنقدر پیچیده اند که از حوصله سازمان و مدیران ارشد سازمان خارج است و مهمتر اینکه برای اجرایی بودن و نتیجه بخش بودن ، نظریات و مدلها، شاید لازم باشد، آنها را ساده تر کرده و بر اساس واقعیتهای موجود در هر کشوری (فی الحال کشور ایران) در معرض متولیان و متصدیان حوزه منابع انسانی قرار داد.

از آنجا که انگیزه، نیروی محرکه هر عملی است و بدون وجود انگیزه، تقریبا هیچ فعلی قابل تصور نیست، شاید اولین دغدغه یک سازمان افزایش یا حفظ انگیزه کارکنان خود باشد.

طی سالهای اخیر مفاهیم دیگری در حوزه روانشناسی صنعتی و سازمانی رایج شده اند که اغلب می توان همه آنها را در ذیل مقوله انگیزش یا هم­جنس آن تلقی کرد.

مفاهیمی مثل اشتیاق شغلی و دلبستگی شغلی از این دسته هستند. بنابراین پرداختن به موضوع انگیزش نیروی انسانی از منظرهای مختلف و بخصوص نگاههای بومی تر و عملی تر به آن، ضروری به نظر می رسد.

بر اساس مطالعات خارجی و داخلی، اگر بخواهیم نگاهی کلی به عوامل موثر بر انگیزش نیروی انسانی یا موضوعات مشابه مثل دلبستگی شغلی یا اشتیاق شغلی داشته باشیم می توانیم این عوامل را در سه مقوله بگنجانیم.

عوامل سه گانه عبارتند از عوامل سازمانی، عوامل شغلی و عوامل فردی

عوامل سازمانی

  • اعتماد به مدیر (مدیران)
  • فرصت رشد
  • احساس رشد
  • حقوق و مزایا و رفاهیات
  • شفافیت رویه ها
  • جو روانی یا سازمانی مثبت (حمایت، دوستانه ، سازنده همکارانه )
  • عدالت
  • ادراک عدالت
  • چشم انداز روشن
  • امنیت شغلی
  • قدردانی (به هر نوعی)

عوامل شغلی

  • اهمیت و معنی داری شغل
  • استقلال و اختیار موجود در شغل
  • میزان استرس زایی شغل
  • میزان چالشی بودن شغل

نکته : این عوامل الزاما برای همه یه یک اندازه اثرگذار نیستند. مثلا برخی از کارکنان از چالش یا اختیار عمل استقبال نمی کنند یا کمتر استقبال می کنند).

در پژوهشی که توسط نگارنده در یک شرکت تکنسین محور (نه دانش محور) انجام شد این عوامل در تحلیلهای آماری اهمیت و ضرایب خود را از دست دادند و لذا فقط عوامل سازمانی و فردی تعیین کننده باقی ماندند.

عوامل فردی

  • کانون کنترل 
  • عزت نفس
  • خودکارآمدی
  • وجدانی بودن- وظیفه گرایی
  • سنخ شخصیتی کمال گرایی-وسواسی
  • تناسب توانمندی ها، علایق و سبک کاری با شغل و سازمان
  • میل به یادگیری
  • میل به رشد و توسعه
  • Giver یا Taker بودن

تفسیر مدل:

سه مقوله اصلی عوامل موثر بر انگیزش شغلی، در پژوهشهای مختلف به صورت مستقیم یا غیر مستقیم و گاهی از طریق اثر گذاری بر هم یا اثر تعاملی بر هم، موجب افزایش انگیزش شغلی شده اند. یعنی این مدل، ساده ترین نوع مدل انگیزش شغلی است و روابط پیچیده تر این عوامل در این نوشتار به بحث گذاشته نمی شود.

به عنوان مثال در برخی موارد عوامل سازمانی مثل فرصت رشد ممکن است بطور مستقیم بر انگیزش شغلی اثر گذار باشد یا  به واسطه یک عامل فردی (مثل میل به رشد) این اثر گذاری صورت گیرد.  برای نمونه برخی کارکنان استقبال چندانی از توسعه نمی کنند و فرصت رشد  را صرفا در اخذ پست مدیریتی یا افزایش حقوق و مزایا می دانند.

مدل مفهومی ارتباط بین عوامل موثر بر انگیزش کارکنان
مدل مفهومی ارتباط بین عوامل موثر بر انگیزش کارکنان

انگیزش شغلی کاملا برابر با عملکرد بالا نیست. یعنی الزاما هر فردی که انگیزه بالایی دارد عملکرد بالایی ندارد. عوامل تعدیل گر می تواند موجب افزایش این رابطه یا کاهش آن گردد. این نابرابری دلایل مختلفی دارد که در این نوشتار از آن صرف نظر می کنیم و با اغماض انگیزش بیشتر را مساوی با عملکرد بهتر فرض می کنیم.

کانون کنترل، به این موضوع اشاره دارد که فرد دلیل پدیده ها و رویدادهای مربوط به خود را به عوامل درونی (مثل تلاش خود) نسبت می دهد یا به عوامل بیرونی (مثل رکود اقتصادی یا محدودیتهای سازمانی).

مثال واضح تر این است که افرادی که دارای کانون کنترل بیرونی هستند نمره پایین در امتحان دانشگاه را به سخت گیری استاد یا غرض ورزی استاد نسبت می دهد اما دانشجویی که کانون کنترل درونی دارد چنین نمره ای را به تلاش کم خود یا سرعت پایین خود در پاسخ تشریحی به سوالات می داند.

Takers به افرادی گفته می شود که عموما در روابط (دوستی، کاری، خویشاوندی و …) در پی گرفتن امتیاز هستند و تمام تلاششان این است که در یک رابطه نهایت سود را ببرند. اما در مقابل، Givers تلاش می کنند به طرف مقابل (دوست، سازمان و ..) سود برسانند.

اگر چه یک تحقیق خارجی نشان داده دسته دوم اتفاقا عملکرد بهتری داشته اند اما این موضوع در کشور ایران کاملا متفاوت است و با احتیاط بسیار زیاد باید به چنین تحقیقی استناد کرد. لازم است مدیران در مواجهه با کارکنان با این دو مقوله آشنا باشند.

برای برخی کارکنان (مثل افراد کمال گرا، وظیفه محور، وجدانی ) گاهی لازم است که مدیران هیچ کاری نکنند و اجازه بدهند او کار خود را پیش ببرد و صرفا به هدایت و نظارت بپردازند. 

یعنی گاهی عدم دخالت در رویه های کاری چنین افرادی خود بهترین روش است و دخالت و کنترل نابجا یا اعمال سیاستهای نادرست دیکته شده از سوی سازمان یا مدیران، بدترین عامل در انگیزش آنها است. به زبان ساده تر این افراد به طور خودکار، به دنبال نتیجه مطلوب و کیفیت هستند و نیازی به امر و نهی ندارند.

در بسیاری از موارد مدیران میانی (رئیس گروه، سرپرست و …) اختیارات چندانی در عوامل انگیزشی مثل حقوق و مزایا، تفویض اختیار ندارند و صرفا می توانند به برخی متغیرهای دیگر مثل قدردانی، ایجاد فرصت رشد (مثل توسعه تخصصی و رفتاری) بپردازند

تقویت مثبت و منفی  دو ابزار مهم در ایجاد تغییر در هر رفتاری است. تقویت مثبت همان تشویق است و تقویت منفی نوع ملایم تنبیه است. این دو ابزار، علمی ترین و در عین حال ساده ترین ابزار هدایت رفتار انسان هستند.

باز کردن درب های خروج: مدیران سازمان باید تمام تلاش خود را بکنند که دربهای سازمان برای خروج نفرات ناکارآمد یا حداقل آسیب رسان باز شود یا باز بماند. بدون باز کردن دربهای خروج، تلاشهای کل مدیران و سازمان در جهت انگیزش و بهبود عملکرد، کم فایده خواهد بود.

کاربرد مدل مفهومی در عمل به منظور نتیجه بخشی:

اگرچه همه پذیرفته ایم، مدیریت نیروی انسانی (منابع انسانی، سرمایه انسانی) به سادگی میسر نیست و پیچیدگی هایی دارد اما با استفاده از یافته های فراوان روانشناسان و متخصصین علوم رفتاری و مدیریت، می توان تا حدی مدلهای مفهومی را در عمل نیز پیاده کرد.

نگارنده به عنوان یک دانش آموخته روانشناسی صنعتی وسازمانی معتقد است که استفاده از برخی توصیه ها و خطوط راهنما با عنایت به بافت فرهنگ و صنعت هر کشوری می تواند هم ساده باشد و هم موثر.

به عنوان مثال بکارگیری تقویت مثبت و منفی برای هدایت رفتار انسان (و طبعا رفتار کارکنان) تا حدی نتیجه بخش خواهد بود، زیرا این پدیده از آزمایشهای مختلف تا حد زیادی سربلند بیرون آمده است و چنانچه با دقت بکار گرفته شود کاملا مفید خواهد بود. بر پایه آنچه که بحث شد، جهت بکارگیری مفاهیم ذکر شده و استفاده حداکثری از چکیده مطالعات گسترده و تجارب عملی سازمان­ها موارد ذیل بعنوان خطوط راهنما و پیشنهادهای قابل اجرا به نظر مخاطبان می رسد.

با توجه به تفاوت عدالت واقعی و ادارک عدالت، لازم است همه فعالیتهایی که سازمان در راستای عدالت سازمانی صورت می دهد به شکل واضح و شفاف به همه کارکنان اطلاع رسانی شود.

به عبارت ساده تر گاهی سازمان واقعا در راستای اجرای عدالت سازمانی اقداماتی انجام می دهد اما به دلیل عدم اطلاع رسانی صحیح و شفاف، کارکنان عدالت را لمس نمی کنند. در خصوص رشد واقعی و  احساس رشد نیز چنین فرمولی نسبتا صادق است. این موضوع در بخش “شفافیت رویه ها” نیز باز تشریح می شود.  

کارکنان مختلف بسته به نوع ویژگیهای شخصیتی و نیازهایشان (رجوع شود به تست نیازهای اساسی) نیاز به روشهای مختلف قدردانی دارند. می توان با یک پیمایش اولیه کارکنان را به چند دسته تقسیم کرد و نیازهای اصلی و اولویت آنها را شناسایی کرد. و طبق این دسته بندی به نیازهای قدردانی آنها پاسخ داد:

کارکنانی که نیاز اصلی و انگیزاننده اصلی شان مادیات است: مثل پاداش مالی، افزایش حقوق، افزایش امکانات رفاهی. لذا برای این دسته از کارکنان، همان انگیزاننده های سنتی مناسب ترند.

کارکنانی که نیاز اصلی شان رشد و توسعه است: مثل توسعه دانش، مهارت، نگرش. این کارکنان معمولا در پی خود ارزشمندی هستند. لذا برای قدردانی از چنین پرسنلی الزاما نیاز به ابزارهای مالی نیست. انگیزاننده هایی از قبیل  آموزش و غنی سازی شغلی و تفویذ اختیار  برای این سنخ از کارکنان، مناسب است.

شفافیت رویه ها: ” سازمان اگر شفاف سازی کند دچار دردسر می­­شود و اگر شفاف سازی نکند می میرد”. یعنی شفاف سازی رویه های کاری دشوار و چالش ساز است اما اگر از این چالش چشم پوشی و اجتناب کنیم نهایتا به از بین رفتن کلیه انگیزه ها و بالطبع بهره وری سازمان مبتلا می شویم.

ممکن  است شما در یک سازمان دولتی (که بهره وری چندان مساله اش نیست) یا نیمه دولتی (که عموما از یک انحصار برخوردار است) یا سازمانی خصوصی که هنوز مفهوم عملیاتی بهره وری را شناسایی نکرده است و احتمالا از یک انحصاری برخوردار است، اشتغال داشته باشید؛ و تصور کنید که بدون شفاف سازی، هیچ اتفاق نامطلوبی در سازمان شما نمی افتد اما واقعیت این است که هیچ سازمانی بدون شفافیت رویه ها “کاملا زنده” نخواهد بود.

اگر توسط نگرش سنجی یا مشاهدات به این نتیجه رسیدید که کارکنان سازمان (یا واحد شما) انگیزه کافی دارند اما عملکرد مطلوبی ندارند، آنگاه می توانید سراغ تناسب توانمندیها و علایق فرد و شغل مورد نظر بروید. همچنین بررسی فرایندها (توسط متخصصین سیستمها و کیفیت) می تواند در این گام مفید باشد.

همانگونه که در بخش های ابتدایی نوشتار ذکر شد، انگیزه بالا همیشه مساوی با عملکرد بالا نیست و ممکن است موانع دیگری برای عملکرد بهتر کارکنان وجود داشته باشد. اما فی الحال افزایش انگیزه (یا اشتیاق) کارکنان برای انجام کار و دست یافتن به اهداف شغلی و سازمانی، گام اصلی و لازم می باشد.

یکی از بزرگترین غفلتهای سازمانها، عدم توجه به فرایند خروج کارکنان است. سازمان حتما لازم است برای خروج کارکنان برنامه داشته باشد. یعنی همانگونه که کارکنان با انگیزه و بهره­ ور باید در سازمان حفظ شوند کارکنان بی انگیزه و ناکارآمد حتما لازم است از سازمان خارج شوند.

 نرخ بالای خروج نیروهای کارآمد می تواند با یک پادزهر کنترل شود. این خروج نیازمند یک برنامه ریزی و همچنین شفاف سازی است. پیشنهاد نگارنده برای فرهنگ سازی سریع بهره وری این است:

قرارداد یکی از کارکنان را که عملکرد (وظیفه ای و رفتاری) خیلی ضعیفی دارد (حتی قابل مشاهده با چشم غیرمسلح) در پایان سال تمدید نکنید و بلافاصله در پرتال سازمان چنین اطلاعیه ای درج کنید:

“به اطلاع همکاران گرامی می رساند، جناب آقای/سرکار خانم … به دلیل عملکرد ضعیف طی سال گذشته (یا 2 سال گذشته) از جمع همکاران این شرکت جدا شدند. امیدواریم ایشان در مشاغل آینده خود با ایجاد تغییراتی در سبک کاری خود به موفقیت نایل شوند”.

این اقدم معجزه خواهد کرد. اگرچه در ابتدا شاید تصور کنید موجب تنش سازمانی می شود اما این یک داروی بسیار قوی و موثر برای بیشتر بیماریهای سازمان شما است.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.




Enter Captcha Here :

تائید دیدگاه فعال است. دیدگاه شما ممکن است کمی طول بکشد تا ظاهر شود.