به چشم انداز بلند مدت شرکت خود وفادار بمانید [HBR]

یکی از  شفاف ترین و ضروری ترین عناصر شغل شما به عنوان یک رهبر، ایجاد یک چشم انداز هیجان انگیز و یکپارچه از آینده بلند مدت برای شرکت یا واحد خود است.ما این الزام را با جزئیات بیشتری در کتاب ران شاید این کاربه اندازه کافی دشوار بنظر برسد اما حتی زمانی که یک چشم انداز وجود داشته باشد، بسیاری از رهبران در طول سالیان متمادی از اجرای آن شکست می خورند. ممکن است مورد نیاز باشد.

به عنوان مثال، یک مطالعه در سال 2018 توسط McKinsey نشان داد که تنها 16٪ از شرکت هایی که متعهد به یک فرآیند چند ساله تحول دیجیتال بودند، بهبود عملکرد پایدار را گزارش کردند. و در مقالات قبلی در هندبوک هاروارد مورد بحث قرار می دهیم  .در The Harvard Business Review Leader’s Handbook

بر اساس سال‌ها کار مشاوره‌ای در مورد تغییرات در مقیاس بزرگ در ده‌ها شرکت در بسیاری از صنایع، ما متقاعد شده‌ایم که چیزی که بیشتر رهبران را عقب نگه می‌دارد این است که آنها چشم‌انداز را به یک برنامه ساختاریافته تبدیل نمی‌کنند که در طول زمان تمرکز خود را حفظ کنند.

البته رهبران می دانند چگونه اهدافی را تعیین کنند، شاخص های کلیدی عملکرد قابل اندازه گیری ایجاد کنند، از داشبورد استفاده کنند و افراد را در کوتاه مدت پاسخگو نگه دارند. با این حال، زمانی که برنامه های  تغییر به زمان بلند مدت نیاز دارد، امکان ردیابی برنامه ها اغلب مبهم می‌شود و در مواجهه با شرایط تجاری و اقتصادی که به سرعت در حال تغییر هستند و سازگاری مداوم را برای تحقق  نتایج روزانه مجبور می‌کند، ناممکن می شود.

دریک شرکت فناوری بزرگ که با آن کار می کردیم. رهبران ارشد آن یک هدف  پنج ساله برای تغییر از سخت افزار به نرم افزار و خدمات را مطرح کردند. با این حال، در دو سال اول پس از اعلام چشم‌انداز، تیم ارشد بیشتر وقت خود را صرف فعالیت‌های مرتبط با کسب نتایج از محصولات سخت‌افزاری کردند تا کسب‌وکار فعلی آسیب نبیند.

در حالیکه ، تحول اصلی ، اگرچه اغلب در گزارش های به‌روز رسانی‌ شده برنامه استراتژیک و بررسی‌های هیات مدیره بررسی می‌شود، اما هدف هنوز به طور کامل محقق نشده است

در مقابل، در سال 2013 ، شرکت ادوبی سیستمز  با درآمد 4 میلیارد دلاری، یک انتقال بزرگ از مدل فروش مجوز (لایسنس) به مدل اشتراک مبتنی بر ابر (cloud) را آغاز کرد درآمد شرکت در سال اول 8 درصد کاهش یافت و در سال دوم ثابت بود. صدای منتقدان و مخالفان بلند شده بود. با این حال، با تقویت عزم مدیرعامل شانتانو ناراین، تیم ارشد به هدف استراتژیک بلندمدت خود وفادار ماندند. درآمدهای دوره ای ادوبی در سال 2016 به 6 میلیارد دلار و امروز به 14 میلیارد دلار رسید. 80 درصد از این درآمدها اکنون از اشتراک ها و منابع مرتبط حاصل می شود.

ناراین و تیم ادوبی چه کار درستی انجام دادند؟ چگونه می‌توانید در طول زمان یک چشم‌انداز را اجرا کنید، در حالی که با موانع و کارها و حواس‌پرتی پیش‌بینی نشده و فشار برای ایجاد نتایج کوتاه‌مدت مقابله کنید؟

سه رویکرد رویایی با چالش ها

سه رویکرد وجود دارد که رهبران برای رویارویی با این چالش‌ها و تحقق یک چشم‌انداز چند ساله به طور موفقیت‌آمیز استفاده می‌کنند – به صورت جداگانه یا ترکیبی:

• بر اساس چشم انداز برنامه ریزی کنید: یک فرآیند برنامه ریزی سالانه ساختاریافته را هدایت کنید که چشم انداز بلند مدت را به اقدام کوتاه مدت متصل می کند
• توجه خود را بر نتایج آزموده شده متمرکز کنید: پروژه هایی را که به سمت چشم انداز تکرار می شوند تشویق کنید
• افراد خود را آموزش دهید : آموزش و تمرین را توسعه دهید که چشم انداز را در طول زمان زنده کندبیایید به هر یک از این موارد دقیق تر نگاه کنیم.

فرآیند برنامه ریزی مبتنی بر چشم انداز

اکثر شرکت ها  یک فرآیند برنامه ریزی سالانه برای تعریف اهداف و بودجه شرکت تهیه می کنند و سپس آن ها را به اهداف واحد تجاری، بخش و غیره تبدیل می کنند. نقطه شروع این تمرین اغلب مالی است، بر اساس سؤالاتی مانند چه اعدادی برای جلب رضایت سرمایه گذاران نیاز داریم؟ و چه میزان بهبود نسبت به عملکرد سال گذشته امکان پذیر است؟ اما این رویکرد ما را به تفکر کوتاه مدت مجبور می کند. در حالی که چشم انداز بلندمدت ممکن است در طول فرآیند ذکر شود، اما محرک استراتژی، تخصیص منابع یا اقدام فردی نیست.

در عوض، فرآیند برنامه ریزی خود را با چشم انداز بلندمدت شروع کنید. این همان کاری است که جک ولش به‌عنوان مدیرعامل جنرال الکتریک وقتی اصرار داشت که رهبرانش فرآیند برنامه‌ریزی خود را با جلسات رویاپردازی آغاز کنند، انجام داد .تیم او احتمالات بلندمدت را برای تبدیل شدن به کسب و کارشان را شناسایی می کند و سپس برنامه های سالانه خود را با در نظر گرفتن این فرصت ها شکل می دهد.

به طور مشابه، برای بیش از 20 سال، مدیرعامل Salesforce، مارک بنیوف از یک روش برنامه ریزی استفاده می کند که با چشم انداز کلی ثابت او برای شرکت و رویکرد نرم افزار به عنوان یک سرویس  شروع می شود. او روش خود را V2MOM می نامد – چشم انداز، ارزش ها، روش ها، موانع و معیارها. (Vision, values, methods, obstacles, and measures)

در ابتدای هر سال، بنیوف پیش‌نویس یک صفحه‌ای برای کل شرکت تهیه می‌کند که همانطور که از نام اختصاری نشان می‌دهد، ابتدا چشم‌انداز کلی شرکت را بیان می‌کند و سپس افکار خود را در مورد مراحل کلیدی مورد نیاز برای حرکت به سمت آن بیان می‌کند.

این چشم انداز سال به سال تا حد زیادی ثابت می ماند در حالی که اولویت ها و روش های اجرا تغییر می کند. سپس سند را به هر یک از گزارش های مستقیم خود می دهد و از آنها می خواهد که با تیم های خود برای ایجاد یک سند V2MOM  برای گروه های خود کار کنند. سپس تیم رهبری تمام V2MOM ها را برای دستیابی به همسویی کامل در سطح شرکت و تعهد به هدف استراتژیک خود برای 12 ماه آینده بررسی می کند.
انجام این کار تضمین می کند که هر واحد شرکت تعادل بین اهداف کوتاه مدت و چشم انداز بلند مدت را در کار روزانه خود درک کرده و با آن موافقت کرده است.

آزمون های متمرکز

البته، همه  افراد  بنیانگذار یا مدیر عاملی نیستند که بتوانند تحقق چشم انداز را از بالا هدایت کنند. رهبران در سطوح دیگر همچنین می توانند عمداً به سمت یک هدف در مقیاس بزرگ در طول زمان حرکت کنند، به ویژه اگر آزمایشاتی را که در حال حاضر در شرکت انجام می شود به طور خاص برای تکرار آن چشم انداز انجام دهند.

اغلب اوقات، رویاها در خطوط مستقیم به واقعیت تبدیل نمی شوند. و ما همیشه نمی دانیم برای رسیدن به آنجا چه چیزی لازم است. اینجاست که آزمون به میان می‌آید – شکل دادن به آزمون های کوچک برای یافتن اینکه چه چیزی در مسیر چشم‌انداز مؤثر است و چه چیزی کارساز نیست، در حالی که در طول مسیر از آن پشتیبانی می‌کند. اما بدون یک رویکرد متمرکز، این آزمون ممکن است به هدف نهایی شما منجر نشود.

داستان گری شولتن را در نظر بگیرید، مدیری که تلاش موفقیت آمیزی برای تبدیل Principal Financial Group،از یک شرکت مدیریت سرمایه گذاری جهانی، به یک شرکت دیجیتالی در طول 11 سال، با وجود همه موانع و تغییراتی از دوره تصدی سه مدیر عامل مختلف

شولتن در سال 2011، زمانی که مدیر ارشد اطلاعات شرکت بود، از رویکرد دیجیتال اول دفاع کرد. حتی زمانی که این شرکت پیشرفت‌های اولیه چشمگیری را به سمت این چشم‌انداز انجام داد، هر واحد تجاری واکنش متفاوتی نشان داد، بنابراین این دستاوردها ناپایدار بودند. به عنوان مثال، تجارت بین‌المللی سریع‌تر از همتای آمریکایی خود موبایل را پذیرفت، زیرا بسیاری از مشتریان آن‌ها دسترسی بهتری به تلفن‌های همراه داشتند تا رایانه.

چند سال بعد، شولتن به عنوان رئیس استراتژی شرکت و همچنین CIO، کمیته استراتژی دیجیتالی را برای نظارت بر این تلاش ها تشکیل داد (این گروه شامل مدیر عامل شرکت، مدیران ارشد واحد تجاری و رهبران ارشد تجاری آنها بود). آنها با هم ده‌ها آزمایش دیجیتالی را که قبلاً در سطوح مختلف شرکت در حال انجام بود، شناسایی کردند. با ارزیابی هر یک، آنها شش مورد را شناسایی کردند که شرکت باید در آنها دو برابر شود و به طور فعال سرمایه گذاری کند زیرا این حس روشن است که نسبت به رقبا به رشد سریع تر یا کارایی یا مقیاس پذیری بهتر منجر می شود.
این ابزارها شامل ابزارهای ثبت نام بازنشستگی برای کمک به کارمندان برای پس انداز با نرخ بالاتر، توصیه‌های روباتی تعبیه‌شده در رویدادهای زندگی، و ابزارهای تحقیقاتی سرمایه‌گذاری مبتنی بر هوش مصنوعی بود. (Robo-advisors پلتفرم های دیجیتالی هستند که خدمات برنامه ریزی مالی خودکار و الگوریتم محور را بدون نظارت انسانی ارائه می دهند.)

آموزش و تمرین

رویکرد سوم سرمایه گذاری در یک فرآیند آموزشی است که به افراد در سازمان درک عمیقی از معنای واقعی چشم انداز و اینکه چگونه می تواند کار آنها را متحول کند، می دهد.

نمونه ای از این رویکرد با کار دکتر میکو نیشیمیزو ، معاون سابق رئیس جمهور برای منطقه جنوب آسیا در بانک جهانی نشان داده شده است. زمانی که نیشیمیزو در اواخر دهه 1990 این نقش را برعهده گرفت، بانک جهانی به توسعه اقتصادی و کاهش فقر تا حد زیادی از طریق یک رویکرد از بالا به پایین تحلیل فنی متخصص، تعدیل سیاست، و وام پرداخت. با این حال، چشم انداز او این بود که جوامع و جوامع محلی مالکیت سرنوشت اقتصادی خود را به دست گیرند و نهادهایی مانند بانک جهانی بیشتر به عنوان شریک، کاتالیزور و تامین کننده منابع برای کمک به آنها در انجام این کار عمل کنند.

این دیدگاه مستلزم تغییری عمیق در آنچه بانک انجام داد و نحوه کار کارکنان آن با افراد محلی بود. کارمندان بانک جهانی برای سال‌ها از واشنگتن به داخل کشورها می‌پریدند و به دولت‌ها می‌گفتند که چه کنند. اکنون آنها باید بیاموزند که چگونه نه تنها به سخنان مقامات، بلکه به کسانی که فقر را تجربه کرده اند گوش دهند و سپس برای ایجاد راه حل با آنها همکاری کنند.

نیشیمیزو برای کمک به آنها در ایجاد تغییر، چیزی را ایجاد کرد که به آن “برنامه غوطه وری در روستا” می گفتند که در آن اعضای تیم او به مدت دو هفته زندگی فقرا را در روستاهای خود می گذراندند. هدف او نه تنها این بود که کارکنانش نقش جدید سازمان را از نظر فکری درک کنند، بلکه کمک به آنها در ایجاد درک عاطفی بود که در نهایت منجر به تغییراتی در رفتار شود. در نهایت، نیشیمیزو این برنامه را برای دسته های خاصی از کارکنان منطقه خود اجباری کرد و در طی چندین سال، بیش از 200 کارمند در آن شرکت کردند.

در حالی که این برنامه در حال تکامل بود، نیشیمیزو به برآورده کردن الزامات سالانه برای پروژه‌های از قبل تاسیس شده و وام‌دهی ادامه داد، اما به تدریج، با تغییر حساسیت‌های کارکنانش، ماهیت پروژه‌های منطقه و تصویر بانک جهانی را تغییر داد.

البته، هیچ یک از این رویکردها آسان نیست، و همه آنها نیاز به تنظیمات در طول مسیر دارند. بنیوف هنوز با تیم خود برای مقابله با معاوضه بین چشم انداز بلند مدت و نتایج کوتاه مدت کار می کند. شولتن توانست با موفقیت آزمایش‌های دیجیتالی را تشویق کند، اما آن‌ها در چشم‌انداز کامل ادغام نشدند تا زمانی که متوجه شد شرکت باید چند سرمایه‌گذاری در سطح شرکت را دو برابر کند. به طور مشابه، نیشیمیزو در تغییر رویکرد بانک جهانی برای کاهش فقر نه تنها با دادن فرصتی به رهبران ارشد برای تجربه زندگی روستایی، بلکه با استفاده تدریجی از درک جدید برای تغییر ماهیت پروژه‌های بانک، پیشرفت کرد.

تبدیل یک چشم انداز به واقعیت جدید یک شبه اتفاق نمی افتد. اما اگر پشتکار داشته باشید و به چشم انداز خود وفادار بمانید، ممکن است این مهم ترین کمکی باشد که تا به حال به عنوان یک رهبر انجام خواهید داد.

منبع  : هارواد بیزینس ریویو