از آنجایی که همهگیری روندهای اصلی کار را تنظیم مجدد میکند، رهبران منابع انسانی باید در برنامهریزی، مدیریت، عملکرد و استراتژیهای تجربه نیروی کار و کارکنان تجدیدنظر کنند. بر اساس نظرسنجی گارتنر از بیش از 800 نفر از رهبران منابع انسانی، 9 روند منابع انسانی به عنوان نتیجه ماندگار تغییرات نیروی کار و محل کار ناشی از اختلال همه گیر کروناویروس پدیدار می شوند.
اکنون برای رهبران منابع انسانی لازم است که تأثیر هر گرایش منابع انسانی را بر عملیات و اهداف استراتژیک سازمان خود ارزیابی کنند، مشخص کنند که چه مواردی نیاز به اقدام فوری دارند و ارزیابی کنند که این روندهای منابع انسانی تا چه اندازه اهداف و برنامه های استراتژیک قبل از COVID-19 را تغییر می دهند.32 درصد از سازمان ها برای صرفه جویی در هزینه، کارمندان تمام وقت را با کارمندان غیر رسمی جایگزین می کنند.
برایان کروپ، معاون برجسته گارتنر، می گوید: «برای رهبران کسب و کار مهم است که درک کنند که تغییرات در مقیاس بزرگ نحوه کار افراد و نحوه انجام تجارت را تغییر می دهد. رهبرانی که به طور موثر به این روندهای منابع انسانی پاسخ می دهند، می توانند اطمینان حاصل کنند که سازمان هایشان از رقبا متمایز می شوند.
از 9 گرایش منابع انسانی، برخی نشان دهنده شتاب تغییرات موجود هستند. بقیه تأثیرات جدیدی هستند که قبلاً در مورد آنها صحبت نشده است. و در برخی موارد، COVID-19 پاندول یک الگوی طولانی مشاهده شده را به یک افراطی واداشته است.
شماره 1: افزایش دورکاری
نظرسنجی اخیر گارتنر نشان داد که 48 درصد از کارمندان احتمالاً حداقل بخشی از زمان پس از کووید-19 از راه دور کار می کنند این عدد قبل از همه گیری 30 درصد بود . همانطور که سازمانها به سمت برنامه های عملیاتی کار از راه دور بیشتری میروند، شایستگیهای کلیدی که کارکنان برای همکاری دیجیتالی نیاز دارند را بررسی کنید و برای تنظیم استراتژیهای تجربه کارکنان آماده باشید. در نظر بگیرید که آیا و چگونه می توان هدف گذاری عملکرد و ارزیابی کارکنان را برای برنامه های دورکاری تغییر داد.
شماره 2: جمع آوری داده های گسترده
تجزیه و تحلیل گارتنر نشان می دهد که 16 درصد از کارفرمایان بیشتر از فناوری ها برای نظارت بر کارکنان خود از طریق روش هایی مانند ساعت مجازی تردد ، ردیابی استفاده از رایانه محل کار، و نظارت بر ایمیل های کارکنان یا ارتباطات داخلی/چت استفاده می کنند. در حالی که برخی از شرکتها بهرهوری را دنبال میکنند، برخی دیگر مشارکت و رفاه کارکنان را برای درک بهتر تجربه کارکنان نظارت میکنند.
حتی قبل از همهگیری، سازمانها به طور فزایندهای از ابزارهای نظارت غیرسنتی کارکنان استفاده میکردند، اما این روند منابع انسانی با نظارت جدید بر کارگران راه دور و جمعآوری دادههای ایمنی و سلامت کارکنان تسریع خواهد شد. مطمئن شوید که بهترین شیوه ها را برای اطمینان از استفاده مسئولانه از اطلاعات و تجزیه و تحلیل کارکنان دنبال می کنید.
شماره 3: گسترش کارگران موقت
عدم اطمینان اقتصادی ناشی از همه گیری باعث شده است که بسیاری از کارگران شغل خود را از دست بدهند و آنها را برای اولین بار در معرض مدل های کاری غیر استاندارد قرار دهند. بسیاری از سازمانها با کاهش بودجه پیمانکاران خود به تأثیر اقتصادی همهگیری پاسخ دادند، اما از آن زمان تغییراتی رخ داده است.
تجزیه و تحلیل گارتنر نشان میدهد که سازمانها به گسترش استفاده خود از نیروی کار موقت برای حفظ انعطافپذیری بیشتر در مدیریت نیروی کار پس از کووید-۱۹ ادامه میدهند و مدلهای شغلی دیگری را که در طول همهگیری دیدهاند، مانندپرداخت بازای کارکرد (مانند کار پروژه ای )
Kropp میگوید: «تحقیق ما نشان میدهد که 32 درصد از سازمانها بهعنوان یک اقدام صرفهجویی در هزینه، کارمندان تماموقت را با کارگران موقت جایگزین میکنند. “در حالی که کارگران موقت به کارفرمایان انعطاف پذیری بیشتری در مدیریت نیروی کار ارائه می دهند، رهبران منابع انسانی باید نحوه اعمال سیستم های مدیریت عملکرد را برای این کارگران ارزیابی کنند و تعیین کنند که آیا آنها واجد شرایط مزایای مشابه با همتایان تمام وقت خود هستند یا خیر.”
در این مقاله از اصلاح gig worker استفاده شده که به معنی کار خارج از استاندارد و روابط بلند مدت با کارفرما می باشد
شماره 4: گسترش نقش کارفرما در شبکه امنیت اجتماعی
این بیماری همه گیر روند افزایش نقش کارفرمایان در رفاه مالی، جسمی و روانی کارکنان خود را افزایش داده است. حمایت ها بیشتر شامل مرخصی استعلاجی، کمک مالی، ساعات کار تنظیم شده و مقررات مراقبت از کودک است. برای مثال برخی از سازمانها با تغییر عملیات اصلی سازمان به تولید کالا یا ارائه خدمات برای کمک به مبارزه با همهگیری و ارائه کمکهای مالی و خدمات اجتماعی رایگان، از جامعه حمایت کردند.
بحران اقتصادی کنونی نیز نحوه نگرش کارفرمایان به تجربه کارمندان را تحت تاثیر قرار داده است. در مواردی که عوامل شخصی کارمندان در مقایسه با عوامل خارجی بر آنچه برای سازمان ها و کارکنان به طور یکسان اهمیت دارد در اولویت قرار می گیرند . بکارگیری چنین اقداماتی می تواند راه موثری برای ارتقای سلامت جسمانی و بهبود رفاه عاطفی کارکنان باشد.
شماره 5: تفکیک مهارت ها و نقش های انتقادی
قبل از COVID-19، نقشهای حیاتی به عنوان نقشهایی با مهارتهای حیاتی یا قابلیتهایی که یک سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود به آن نیاز دارد، در نظر گرفته میشد. اکنون، کارفرمایان متوجه شدهاند که دسته دیگری از نقشهای حیاتی وجود دارد – نقشهایی که برای موفقیت جریانهای کاری ضروری حیاتی هستند.
برای پرورش نیروی کار پس از همهگیری، کمتر بر روی نقشها تمرکز کنید ، یعنی تمرکز را از کارهایی که با مهارتها نامرتبط است بردارید و بر مهارتهای مورد نیاز برای ایجاد مزیت رقابتی سازمان و جریانهای کاری که این مزیت را تقویت میکند تمرکز کنید . کارکنان را تشویق کنید تا مهارتهای کلیدی خود را توسعه دهند که به طور بالقوه فرصتهای متعددی را برای پیشرفت شغلی آنها باز میکند، نه اینکه برای یک نقش بعدی خاص آماده شوند. به کارکنانی که در نقش های کلیدی فاقد مهارت های حیاتی هستند، حمایت بیشتری از توسعه شغلی ارائه دهید.
شماره 6: انسان سازی کارکنان
در حالی که برخی از سازمانها بحران بشردوستانه این همهگیری را تشخیص دادهاند و رفاه کارکنان را با نگاه انسان در اولویت قرار دادهاندتا اینکه کارمند خود ببینند ، برخی دیگر کارمندان را مجبور کردهاند در شرایطی کار کنند که با ریسک بالا همراه است آن هم با حمایت اندک با این دیدگاه که اولاً آنها به عنوان کارمند یا کارگر هستند و سپس انسان .
در مورد رویکردی که در پیش می گیرید مسئولیت پذیر باشید و مراقب تأثیرات طولانی مدت آن بر تجربه کارمندان باشید . اگر با کارکنان از راه دور و در محل به طور متفاوتی رفتار شده است، نابرابری ها را برطرف کنید. کارکنان وظیفه محور را در فرهنگ تیمی درگیر کنید و فرهنگ فراگیری ایجاد کنید.
شماره 7: ظهور کارفرمایان جدید رده بالا
قبل از COVID-19، سازمان ها با افزایش تقاضای کارمندان برای شفافیت مواجه بودند. کارمندان و نامزدهای احتمالی همکاری سازمانها را از طریق رفتاری که با کارمندان در طول همهگیری داشتند قضاوت میکنند. تصمیمات اتخاذ شده امروز برای رفع نگرانی های فوری در طول همه گیری را با تأثیر بلندمدت بر برند اشتغال متعادل کنید.
به عنوان مثال، به مدیران اجرایی و رهبران اجرایی در مورد تصمیمگیریهای مربوط به کاهش دستمزد مدیران مشاوره دهید و مطمئن شوید که کارکنان در برابر تأثیرات سیاستهای مالی بر توسط مدیران اجرایی حمایت میشوند.
سازمانهای پیشرو آشکارا و مکرراً با کارکنان ارتباط برقرار میکنند تا نشان دهند که چگونه با وجود اجرای اقدامات صرفهجویی در هزینه، از آنها حمایت میکنند. در صورت امکان، به دنبال فرصتهایی برای ترتیب دادن بکارگیری استعداد با سایر سازمانها برای جابهجایی کارمندانی که به دلیل کووید-19 از مشاغل خود بیکار شدهاند، باشید.
شماره 8: انتقال از طراحی برای کارایی به طراحی برای انعطاف پذیری
یک نظرسنجی طراحی سازمان گارتنر در سال 2019 نشان داد که 55 درصد از طراحیهای مجدد سازمانی بر سادهسازی نقشها در زنجیرههای تامین و گردش کار برای افزایش کارایی متمرکز بوده است. در عین حالی که این رویکرد کارایی ها را به دست آورد، شکنندگی هایی نیز ایجاد کرد، زیرا سیستم ها برای پاسخ به اختلالات انعطاف پذیری ندارند. در حالیکه سازمانهای تابآور در برابر تغییرات بهتر میتوانستند پاسخ دهند و مسیر خود را به سرعت باتوجه به تغییر اصلاح کنند.
برای ایجاد سازمانی پاسخگوتر، نقش ها و ساختارهایی را پیرامون نتایج طراحی کنید تا چابکی و انعطاف پذیری را افزایش دهید و نحوه انعطاف فرآیندها را رسم کنید. همچنین، نقش های متنوع، انطباقی و منعطف را به کارکنان ارائه دهید تا دانش و آموزش متقابل کارکردی کسب کنند.
لامان ، معاون مشاور گارتنر، گفت: “رهبران تنوع ” باید در طراحی نقش و ایجاد سیستمهای کاری انعطافپذیر مشارکت داشته باشند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان با همه زمینهها و نیازها در هنگام طراحی جریانهای کاری جدید در نظر گرفته میشوند .
شماره 9: افزایش پیچیدگی سازمان
پس از بحران مالی جهانی، فعالیت های جهانی M&A سرعت گرفت و بسیاری از شرکت ها برای جلوگیری از شکست، ملی شدندبا فروکش کردن همه گیری، تسریع مشابهی در M&A و ملی شدن شرکت ها وجود خواهد داشت. شرکت ها بر گسترش تنوع جغرافیایی و سرمایه گذاری در بازارهای ثانویه برای کاهش و مدیریت ریسک در مواقع اختلال تمرکز خواهند کرد. این افزایش پیچیدگی در اندازه و مدیریت سازمانی با تکامل مدل های عملیاتی، چالش هایی را برای رهبران ایجاد می کند.
* فعالیت Mergers and acquisitions (M&A) چیست؟
ادغام و تملک (M&A) یک اصطلاح کلی است که ادغام شرکت ها یا دارایی ها را از طریق انواع مختلف تراکنش های مالی، از جمله ادغام، پیشنهادات مناقصه، خرید دارایی ها، و تصاحب مدیریتی توصیف می کند.
واحدهای تجاری را فعال کنید تا مدیریت عملکرد را سفارشی کنند، زیرا ممکن است آنچه بخشی از شرکت به آن نیاز دارد در جای دیگر کارایی نداشته باشد. از آنجایی که پیچیدگی سازمانی مسیر شغلی را پیچیده میکند، ارائه مهارتهای مجدد و پشتیبانی از توسعه شغلی – برای مثال، با توسعه منابع و ایجاد پلتفرمهایی برای ایجاد دید در موقعیتهای داخلی.
