پنج استراتژی تاب‌آوری کسب‌ و کار در شرایط بحران کرونا[دکتر علی داوری]

بدون شک تصمیم‌گیران اصلی شرکت ها یعنی اعضای هئیت مدیره و مدیران ارشد در مواجهه با بحران اقتصادی ویروس‌کرونا در سال ۹۹ با چالش‌های فراوانی روبرو خواهند شد.

ویرایش اول | مجری: دکتر علی داوری | ناظر: دکتر غلامحسین حسینینیا | همکاران: دکتر مهدی جعفرزاده و دکتر احسان چیت‌ساز

شیوه کرونا ویروس (کوئید-۱۹) تاکنون بیشتر از ۱۸۰ کشور جهان را با بحران مواجه ساخته است این پاندمی از جنگ جهانی دوم تاکنون بی‌سابقه است. در ایران با شیوع این بیماری، طرح های پیشگیرانه قطع زنجیره شیوع کرونا شامل قرنطینه خانگی، فاصله‌گذاری اجتماعی،کاهش ساعات کار و فعالیت اصناف، تعطیلی مدارس و دانشگاه‌ها اجرا شده است. این اقدامات در بخش اقتصادی عرضه و تولید و تقاضا را تحت تاثیر قرار داده است و ممکن است تعطیلی کامل برخی کسب و کارها و مشاغل منجر گردد.

دانشکده کارآفرینی دانشگاه تهران در راستای رسالت آموزشی و مسئولیت اجتماعی خویش اقدام به انتشار سلسله گزارش‌هایی نموده است تا بتواند کمکی هر چند کوچک به جامعه‌ی کسب‌وکار کشور برای مقابله با این تهدید جهانی نماید. بر این اساس گزارش پیش رو در سه بخش تدوین شده است.

در بخش اول ریسک‌های موجود شامل ریسک‌های سطوح جهانی، ملی و صنعت معرفی شده‌اند. در بخش دوم وضعیت کسب و کارها بر اساس آمارهای رسمی تحلیل می‌گردند. در این بخش با استفاده از گزارش‌های رسمی شاپرک و یا شرکت شبکه الکترونیکی پرداخت کارت(وابسته به بانک مرکزی) و مسیریاب بلد نیمرخی از وضعیت موجود تشریح شده است.

در بخش سوم برای پاسخ به ریسک ها و چالش ها، مفهوم استراتژی های تاب‌آوری در مدیریت بحران کرونا معرفی می گردد. در این بخش ابعاد پنج گانه استراتژی های تاب‌آوری شامل ۱)سرمایه انسانی، ۲)بازاریابی و فروش، ۳)زنجیره تامین، ۴)مدیریت مالی و ۵)تفکر استراتژیک و کارآفرینانه معرفی شده است. همچنین در این بخش، نتایج پرسشنامه ای که با هدف ارزیابی ابعاد استراتژی های تاب‌آوری در سطج کشور توزیع شده است در قالب نمودار معرفی می گردد. در ادامه اقدامات ابتکاری شرکت‌های داخلی و بین المللی در مدیریت بحران کرونا معرفی خواهد شد. در خاتمه منابع گزارش، نمودارهای جمعیت شناختی و روش شناسی آمده است.

بخش اول: ریسک‌های پیش روی کسب ‌و کارها

در این بخش ریسک‌ فاکتورهای پیش روی کسب و کارها در مواجه با بحران کرونا ویروس در سه سطح تشریح می‌گردد. این ریسک‌ها در قالب شکل زیر طبقه بندی شده‌اند.

۱) ریسک سطح بین‌المللی

کاهش تولید در جهان به دلیل شیوع کرونا ویروس ریسک‌های منفی قابل توجهی به همراه دارد. بحران کرونا، زنجیره تامین جهان شامل چین و کشورهای صنعتی را به شدت دچار چالش نموده است و تقاضای نهایی برای کالاها و خدمات کاهش یافته است (شوک‌های کوتاه مدت عرضه و تقاضا). ارزش سهام در اکثر کشورهای جهان در حال افول است، عرضه و تقاضای بازار نفت در حال تغییر است. همچنین کشورهای مختلف در مراحل مختلف بیماری کرونا هستند، بنابراین ریسک بازگشت بیماری هم وجود دارد و زمان پایان کامل بیماری در جهان نامشخص است.

۲) سطح ملی/اقتصادی

کاهش صادرات به سایر کشورها بر کم شدن درآمدهای کشور تاثیرگذار است. کاهش درآمدهای مالیات از کسب و کارها بر محدود شدن منابع درآمدی اصلی دولت هم موثر است. از طرفی هزینه‌های دولت به واسطه تخصیص بودجه‌های بهداشتی و درمانی افزایش یافته است. در نتیجه این ریسک وجود دارد که به دلیل کسری شدید بودجه دولت، کمّیت و کیفیت کمک های دولتی برای رفع موانع پیش روی کسب ‌و کارها به شدت تحت تاثیر قرار گیرد. همچنین زمان عادی سازی فعالیت تمام اصناف نامشخص است، عدم فعالیت بخشی از صنایع و کسب و کارها بر حجم کلی فعالیت های اقتصادی تاثیر دارد.

۳)سطح صنعت/کسب و کار

شرکت‌ها با مشکلات فراوانی در زنجیره تامین مواد اولیه و لجستیک، کاهش فروش و بهره‌وری مواجه هستند (بخش عرضه). همچنین نگرش و انتظار مشتریان در حال تغییر است (بخش تقاضا) که پیامد آن افزایش ریسک‌های کسب‌ وکارها است. کسب‌وکارهای فروش آنلاین، تولیدکنندگان محصولات غذایی و بهداشتی و شرکت‌هایی که قابلیت دورکاری دارند ریسک پایین‌تری را تجربه می‌کنند. سایر کسب و کارها ریسک متوسط تا زیادی خواهند داشت. همچنین احتمال ورشکستگی کسب و کارها را افزایش یافته است.

بخش دوم) وضعیت فعالیت کسب و کارها در بحران کرونا به روایت آمارهای رسمی

با بررسی آمار مبتلایان ویروس‌کرونا طی اسفند ماه سال ۹۸ تاکنون در کشور، به نظر می‌رسد تابع توزیع این بیماری از «توزیع نرمال استاندارد» تبعیت می‌کند و تا زمان تدوین این گزارش بیش از هفتاد و سه هزار نفر بیمار شده‌اند و تعداد درگذشتگان از مرز چهار هزار و پانصد نفر عبور نموده است.

آمار رسمی تراکنش‌های شاپرک در اسفند۹۸

گزارش شرکت شبکه الکترونیکی پرداخت کارت (شاپرک) وابسته به بانک مرکزی نشان می‌دهد شروع بحران کرونا از اول اسفندماه کسب‌وکارها را تحت تاثیر قرار داده است. برخی کسب‌وکارها کسادی شدید را تجربه می کنند و برای بعضی دیگر رونق زیادی به همراه داشته است، اما عمده کسب‌وکارها با کاهش چشمگیر فروش آن هم در روزهای منتهی به نوروز روبه‌رو شدند. موضوعات کلیدی این گزارش را می‌توان در پنج بخش بررسی کرد.

۱) گزارش شاپرک از تراکنش‌ کارتخوان، موبایل و اینترنتی در اسفندماه ۹۸ نشان می‌دهد در این ماه تعداد تراکنش‌ها نسبت به بهمن ماه با افت ۱.۴ درصد روبرو شده است. در حالی که هر ساله در اسفندماه رشد قابل ملاحظه تعداد تراکنش‌های شاپرک تجربه شده بود و در اسفند۹۸ به واسطه شیوع کرونا نه تنها شاهد افزایش تعداد خرید با کارت‌های بانکی نبوده‌ایم بلکه این رقم کاهش داشته است.

۲) ارزش و مبلغ کلی تراکنش‌ها در اسفند۹۸ تنها ۱۱.۶ درصد نسبت به سال گذشته بیشتر شده است. ایرانی‌ها در اسفندماه ۹۷ رقمی حدود ۲۹۴ هزار میلیارد تومان تراکنش کارت داشتند که با توجه به تورم ۲۳ درصدی می‌توان آن را معادل ۳۶۱ هزار میلیارد تومان در اسفندماه ۹۸ دانست. گزارش شاپرک نشان می‌دهد مبلغ تراکنش‌ها در اسفندماه ۹۸ تنها ۳۲۸ هزار میلیارد تومان بوده و این یعنی ارزش واقعی تراکنش‌ها نسبت به شب عید سال گذشته، کاهش ۹.۲ درصدی را پشت سر گذاشته است. به بیان دیگر ارزش عددی تراکنش‌ها بیشتر شده است ولی با توجه به نرخ تورم انتظار می‌رفت که این عدد بزرگتر باشد و در شرایط عادی مبلغ تراکنش‌های شب عید باید افزایش بیشتری پیدا می‌کرد.

۳) تعداد تراکنش‌های اینترنتی و موبایلی: در اسفندماه ۹۸ تراکنش‌های اینترنتی و موبایلی شرایط بهتری نسبت به تراکنش‌های کارتخوان داشته‌اند و خریداران اقبال بیشتری به خریدهای غیرحضوری نشان داده‌اند و سهم تراکنش‌های غیرحضوری در خرید روزانه مردم تقریبا دو برابر شده است. طبیعتاٌ بخشی از این اتفاق ناشی از قرنطینه خانگی و لزوم خرید غیرحضوری است، اما این مورد دلایل دیگری هم دارد که از جمله آنها می‌توان به توسعه فروشگاه‌های اینترنتی اشاره کرد.

۴) مبلغ تراکنش‎های اینترنتی رشد چشمگیر داشته است. اسفند سال گذشته هر کدام از ابزارهای پذیرش اینترنتی ۲۲ میلیون تومان تراکنش داشتند و میزان فروش هر کدام از درگاه‌های پرداخت اینترنتی در اسفندماه سال ۹۷ تقریبا ۲۲ میلیون تومان بوده است. این رقم در اسفندماه سال ۹۸ بیش از یک و نیم برابر شده و هر کدام از درگاه‌های پرداخت اینترنتی به طور میانگین ۳۹ میلیون تومان فروش داشته‌اند. در طرف مقابل کارتخوان‌ها فعالیت چندان بالایی نداشته‌اند. اسفند ۹۸ هر دستگاه کارتخوان ۳۷ میلیون تومان فروش داشته که این رقم امسال با کاهش ۹ درصدی به ۳۳ میلیون تومان رسیده است.

۵) خرید اینترنتی شب عید: در پایان سال ۹۸ خرید اینترنتی دو برابر شده است. اسفند سال ۹۷ ایرانی‌ها به طور متوسط ۱۸۷ هزار تومان در هر خرید اینترنتی پول خرج کرده‌اند. این رقم امسال تقریبا دو برابر شده و به ۳۸۶ هزار تومان رسیده است ولی تعداد تراکنش ها در دستگاه‌های کارتخوان فروشگاهی تغییر چندانی نسبت به پارسال نداشته است. اسفند ۹۷ میانگین مبلغ هر خرید از دستگاه کارتخوان ۱۳۷ هزار تومان بوده و این رقم در اسفند ۹۸ به ۱۳۶ هزار تومان رسیده است. باید توجه داشت که با وجود تورم ۲۳ درصدی، انتظار می‌رفت در شرایط عادی میانگین مبلغ هر خرید در دستگاه‌های کارتخوان حداقل به ۱۶۸ هزار تومان برسد، در حالیکه شیوع کرونا مانع این اتفاق شد.

آمار رسمی مسیریاب بلد در سطح شهرها در اسفند۹۸و عید ۹۹

مسیریاب بلد، پرنصب‌ترین نقشه آنلاین کشور به منظور تحلیل عبور و مرور افراد از ابتدای اسفند ۹۸ تا انتهای تعطیلات فروردین ۹۹، گزارش الگوهای حرکتی سفرهای درون شهری را در دسته‌بندی‌های مختلف منتشر نموده است. این اطلاعات نشان می‌دهد جستجو و مسیریابی مراکز خرید و سینماها در این مدت تا ۹۶ % کاهش یافته است. گزارش این مسیریاب نشان می‌دهد تردد افراد در شهرها به ترتیب %۹۳ و ۹۲% درصد باعث کاهش مسیریابی آنها به سمت مساجد و ایستگاه‌های مترو شده است. بر اساس این گزارش به نظر می‌رسد رفت ‌و آمد افراد به سمت رستوران‌ها و کافه‌ها ۹۱ % کمتر شده است. در این مدت مسیریابی جایگاه‌های سوخت و پارک‌ها ۸۶ % کاهش یافته است. بر اساس این گزارش میزان جستجو و مسیریابی مراکز درمانی و سوپرمارکت‌ها در بین کاربران این نرم‌افزار هم به ترتیب با ۸۱ و ۶۳ درصد کاهش همراه بوده است.

بخش سوم: استراتژی‌های تاب‌آوری در مدیریت بحران

تاب‌آوری به کسب‌وکارها کمک می‌کند در هر شرایطی بتوانند به فعالیت خود ادامه دهند. تاب‌آوری در مفهوم شرکتی به معنی توانایی مقاومت در برابر بحران ها و ریسک فاکتورها است. تاب‌آوری در کسب‌وکارها عبارت است از توانایی های ساختاری و سیستمی که باعث می‌شود شرکت‌ها ظرفیت لازم برای مقابله با بحران‌ها را داشته باشند. تاب‌آوری قابلیت‌هایی برای کسب‌وکارها بوجود می‌آورد که بتوانند با وجود شرایط نامطلوب به بقا ادامه داده و در مسیر بازگشت و رشد قرار گیرند. ظرفیت تاب‌آوری به بقای بلندمدت شرکت کمک می‌کند.

استراتژی، کسب‌وکار یک شرکت را در برابر ریسک های بالقوه حمایت می کند و به برنامه ریزی برای تاب‌آوری و بقا در شرایط آشفته کمک می کند. استراتژی های تاب‌آوری بر روش ها و ابزارهای جدید برای مواجه با تغییرات پیچیده تاکید دارند که به انطباق‌پذیری و سازگاری سریع در شرایط عدم اطمینان و بهره گیری از فرصت های جدید کمک می کنند.

پاندمی کرونا شرایطی را در کشور بوجود آورده است که بیشتر کسب‌وکارها در زمان حال به بقا می اندیشند و پایان بحران نیز لزوماٌ به معنی بازگشت به دوره ماقبل بحران نیست. لذا کارآفرینان و مدیران ارشد برای کاهش تهدیدها و افزایش امکان بقا و بهره گیری از فرصت های آتی در دوره پساکرونا به استراتژی های تاب‌آوری نیاز دارند. یعنی کسب‌وکارها برای بقا (تاب‌آوری) بایستی کلان نگری (استراتژیک عمل کردن)داشته باشند. بر اساس تجارب شرکت‌های مشاوره‌ای برتر جهان و مصاحبه با کارآفرینان ابعاد استراتژی‌های تاب‌آوری در پنج بخش بررسی شده‌اند.

هدف از نگارش این بخش معرفی برخی اقدامات سریع برای کسب‌وکارها در چارچوب پنج استراتژی تاب آوری است که به بقا کمک می کند. این اقدامات از گزارش های مراکز بین الملی استخراج و سپس در پرسشنامه بومی سازی شده است، در مرحله بعد این پرسشنامه الکترونیکی در کل کشور توزیع گردید. نتایج این بخش به صورت نمودار در ادامه تشریح شده است. همچنین لیستی از اقدامات کسب و کارهای داخلی و بین المللی در قالب جداول معرفی شده اند.

۱) سرمایه انسانی- اقدامات پیشگیرانه و حمایتی

سرمایه انسانی بازوی شرکت ها برای دستیابی به اهداف است. نیروی انسانی منبع شایستگی‌های فنی و ارتباطی و غیره است. یکی از مهمترین وظایف مدیران در مواجهه با بحران‌ کرونا آن است که محیط کار ایمن و سلامت ایجاد کنند و به‌گونه‌ای اقدام نمایند که کارکنان کماکان احساس کنند که سازمان برای آنها ارزش قائل است. حمایت از کارکنان در این شرایط بر تعهد بلندمدت کارکنان تاثیر مثبت دارد. تشویق کارکنان به اقدامات ابتکاری و مشارکت فعالانه آنها برای کاهش پیامدهای بحران ضروری است. از دست دادن نیروهای با استعداد در زمان فعلی، در دوران پساکرونا به سادگی قابل جبران نخواهد بود. همچنین ممکن است برند کارفرمایی شرکت‌ها را تحت تاثیر منفی قرار دهد.

بررسی دیدگاه‌های پاسخگویان پرسشنامه اقدامات ابتکاری مرتبط با استراتژی سرمایه انسانی در نمودار زیر نشان می‌دهد که موارد مربوط به بهداشتی و سلامتی در محیط کار امتیاز بالاتری دارند و موضوعات مرتبط با کارایی در محیط کار مانند برنامه‌ریزی جانشینی و تشکیل تیم‌ها اهمیت کمتری دارد. یعنی اول سلامتی و بعد کارایی.

راهکارهای زیر برای حمایت از سرمایه‌های انسانی درشرکت‌های ایرانی در مقابله با بحران کرونا ویروس ارائه می‌گردد:

– تاکید بر موقتی بودن بحران و بازگشت کارکنان به محیط کار پس از برقراری شرایط عادی.
– تدوین و ابلاغ دستورالعمل‌های بهداشتی، مراقبتی و پیشگیرانه.
– ارائه آموزش‌های خاص ‌مراقبتی و پیشگیرانه به کارکنان در محیط کار
– ارائه آموزش‌های تخصصی مورد نیاز کارکنان به صورت مجازی.
– بکارگیری اقدامات مراقبتی و پیشگیرانه و نظارت دقیق بر اجرای دستورالعمل‌های مرتبط.
– بررسی امکان دورکاری و تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان در دروه دورکاری.
– کاهش ساعت‌کاری و بررسی ساعت‌کاری انعطاف‌پذیر.
– تلاش برای پرداخت حقوق و مزایای کارکنان در حد امکان.
– بکارگیری اقدامات ابتکاری برای حفظ کارکنان به جای تعدیل نیرو مانند پرداخت بخشی از حقوق، کاهش پرداخت مزایا به صورت موقت.
– برگزاری جلسات به صورت ویدیو کنفرانس.
– حمایت روانی از کارکنان با اطلاع‌رسانی و شفاف‌سازی برنامه‌ها و اقدامات.
– تشویق کارکنان به ارائه پیشنهادات ابتکاری و کاربردی مرتبط با مدیریت بحران.

جدول زیر برخی از اقدامات ابتکاری شرکت‌های داخلی و شرکت‌های معروف بین المللی در حوزه سرمایه انسانی برای مدیریت بحران را نشان می‌دهد.

۲) اقدامات ابتکاری در حوزه بازاریابی و فروش

بازاریابی فرایند برنامه‌ریزی و اجرای فعالیت‌های قیمت‌گذاری، تبلیغات و فروش کالاها و خدمات است. با شروع بحران کرونا جامعه از نظر روانی و اقتصادی آسیب دیده است. مشتریان برای انطباق خود با بحران عادات و رفتار خرید خود را تغییر داده‌اند. لذا شرکت‌ها در این دوران برای تطابق با تغییرات بازار و انطباق با رفتارهای جدید مصرف‌کنندگان بایستی اقدامات مناسبی اتخاذ نمایند. نکته مهمی که باید مدنظر داشت آن است که استراتژهای بازاریابی با مزیت‌های رقابتی در ارتباط مستقیم است و می‌تواند به افزایش نقدینگی در شرایط فعلی کمک مستقیم کند. لذا شرکت ها بایستی هوشمندانه اقدامات ابتکاری در عناصر اصلی آمیخته بازاریابی (مکان، محصول، قیمت و ترویج) را استفاده نمایند.

بررسی دیدگاه‌های پاسخگویان پرسشنامه اقدامات ابتکاری مرتبط با استراتژی فروش وبازاریابی در نمودار زیر نشان می‌دهد که حفظ اعتماد مشتری، بکارگیری روش‌های جایگزین مانند فروش آنلاین، حضور در سوپرمارکت‌های بزرگ، پیش بینی تغییرات در رفتار مشتری دارای اولویت بالاتری هستند. ولی مشارکت با شرکت‌های دیگر برای بازاریابی و فروش اهمیت کمتری دارد.

راهکارهای زیر برای ارتقای توانمندی بازاریابی شرکت‌ها در مدیریت بحران ارائه می‌گردد:

– بهره‌مندی از سایر روش‌های فروش مانند فروش آنلاین
– توسعه سبد محصولات با نوآوری سریع مبتنی بر نیازهای مشتریان.
– اجتناب از سوء استفاده از بحران برای کسب سودهای کوتاه مدت در راستای بازاریابی اجتماعی
– برقراری ارتباط مداوم با مشتریان از طریق کانال‌های مختلف (تلفن، پیام کوتاه، ایمیل و شبکه‌های اجتماعی).
– تقویت شبکه توزیع محصولات.
– رصد دائمی اقدامات بازاریابی رقبای محلی و بهترین‌های صنعت.
– بهینه‌کاوی از بهترین تجربیات و اقدامات بین‌المللی.
– اقدامات ابتکاری در خصوص مقابله با افت تقاضا.
– توجه به انتظارات مشتریان در بخش‌های مختلف بازار.توجه به اولویت‌گذاری مشتریان و محصولات.

جدول زیر برخی از اقدامات ابتکاری شرکت‌های داخلی و شرکت‌های معروف بین المللی در بازاریابی و فروش را نشان می دهد.

۳) اقدامات ابتکاری در زنجیره تامین مواد

زنجیره‌ تامین شامل شبکه‌ تامین‌کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع‌کنندگان، عمده فروشان و خرده فروشان است که به تامین مواد اولیه و حمل و نقل کمک می کنند. مدیریت زنجیره تامین عبارت است از فرآیند برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تامین و جابجایی‌ها و موجودی انبار با هدف حداقل سازی هزینه‌ها و حداکثر سازی کارایی و سود است. به دلیل افت تولید درکشورهای مختلف، محدودیت سفرهای بین شهری مشکلات زیادی را در زنجیره تامین کسب وکارها بوجود آورده است، لذا بایستی با اقداماتی ابتکاری این مشکلات تامین مواد اولیه را کاهش داد.

بررسی دیدگاه‌های پاسخگویان پرسشنامه اقدامات ابتکاری مرتبط با زنجیره تامین در نمودار زیر نشان می‌دهد که شناسایی ریسک‌ها و پایش اطلاعات زنجیره تامین، یافتن راهکارهای حمل و نقل و لجستیک با هدف جلوگیری از وقفه و کارآفرینی و نوآوری در تامین مواد اولیه و زنجیره تامین اهمیت زیادی دارد.

راهکارهای زیر برای ایجاد ثبات در زنجیره تامین شرکت‌ها در مدیریت بحران به شرح زیر ارائه می‌گردد:

– شناسایی و ارزیابی ریسک های زنجیره تامین و اولویت‌بندی آنها.
– ارتباط مستمر با تامین کنندگان و آگاهی از شرایط تولید و توزیع آنها.
– حمایت مالی/غیرمالی از شرکای زنجیره تامین.
– شناسایی تامین کنندگان جایگزین.
– شناسایی مواد اولیه جایگزین.
– تمرکز بر مدیریت تقاضا و برنامه‌ریزی تامین و تولید بر اساس آن.
– تشکیل تیم اقدام مشترک زنجیره تامین برای مقابله با بحران.
– تسریع در برنامه‌ریزی لوجستیک و توجه ویژه به حمل و نقل مواد

جدول زیر برخی از اقدامات ابتکاری شرکت‌های داخلی و معروف بین‌المللی در مدیریت زنجیره تامین را نشان می دهد.

اقدامات ابتکاری در حوزه زنجیره تامین برای مدیریت بحران کرونا

۴) مدیریت مالی

مدیریت مالی به مدیریت منابع و مصارف شرکت به صورت کارا و اثربخش اطلاق می‌گردد. نظام مالی شامل برنامه‌ریزی مالی، پایش، کنترل تعهدات مالی مشتریان و حساب های دریافتنی و تعهدات مالی به تامین‌کنندگان، کنترل بودجه عملیاتی و صورت درآمد-هزینه را شامل می‌شود. در دوره بحران کرونا مدیریت هوشمندانه مالی می‌تواند بقا را تضمین نماید. بحران کرونا باعث کاهش تقاضا و در نتیجه کاهش فروش کسب‌وکارها شده است، لذا در چنین شرایطی، جریان نقدینگی که حیات کسب‌وکارها به آن وابسته است را با مشکل مواجه کرده است و تمرکز بر مدیریت منابع مالی و انضباط مالی را ضروری نموده است

بررسی دیدگاه‌های پاسخگویان پرسشنامه اقدامات ابتکاری مرتبط تاب‌آوری مالی در نمودار زیر نشان می‌دهد که کاهش هزینه‌های غیرضروری، افزایش زمان بازپرداخت بدهی‌ها و حساب‌های پرداختنی، ارزیابی تعهدات و حفظ سطح و مقدار نقدینگی دارای اولویت بالاتری هستند، ولی فروش اموال مازاد اهمیت کمتری دارد.

راهکارهای زیر برای بهینه‌سازی منابع مالی در مقابله با کرونا ویروس ارائه می‌گردد:

– مدیریت جریان نقدینگی و حصول اطمینان از انضباط مالی.
– کاهش هزینه‌های غیرضروری و اتخاذ رویکرد سخت‌گیرانه در هزینه‌کرد
– تهیه جدول زمانبندی تسویه بدهی و تعهدات شرکت.
– بررسی گزینه‌های دریافت وام و تامین اعتبارات.
– بررسی تعهدات مالی و غیرمالی شرکت در شرایط فورس ماژور.
– متوقف ساختن پروژه‌های بلند مدت و کمتر ضروری.
– اولویت بندی اجرای برنامه‌های توسعه‌ای شرکت.
– بررسی راهکارهای تامین مالی جمعی و تسهیلات اعتباری سریع.
– بکارگیری رویکرد تاخیری در بازپرداخت بدهی ها و حساب های پرداختنی در صورت امکان با هدف حفظ نقدینگی
– بکارگیری رویکرد تعجیلی دریافت مطالبات، حساب های دریافتنی و بدهی ها در صورت امکان با هدف افزایش نقدینگی

جدول زیر برخی از اقدامات ابتکاری شرکت‌های داخلی و شرکت‌های معروف‌بین المللی در تاب‌آوری مالی را نشان می دهد.

اقدامات ابتکاری در حوزه تاب‌آوری مالی برای مدیریت بحران کرونا

۵) تفکر استراتژیک و کارآفرینانه

تفکر استراتژیک فرآیندی است که بواسطه آن، مدیران با نگریستن در سطح کلان و کل نگری، دیدگاه متفاوتی از شرکت و محیط یافته و روندهای آینده صنعت را مشخص می کنند. تفکر استراتژیک را می‌توان فرآیند تحلیل و ارزیابی محیط کسب‌وکار، خلق چشم‌انداز آینده و توسعه اقدامات ابتکاری برای دستیابی به اهداف کلان شرکت تلقی نمود.. این تفکر علاوه بر تحلیل های کمّی و عددی بر نگرش کارآفرینانه، خلاقانه و غیرخطی تاکید دارد.در دوره بحران کرونا که ویژگی آن تغییر انتظارات مشتری، کارکنان و ذی نفعان است، تفکر استراتژیک به عنوان هسته مرکزی خلق مزیت رقابتی تلقی می‌گردد تا بتوان با تغییرات همسو شد و پاسخ مناسبی ارائه داد.

بررسی دیدگاه‌های پاسخگویان پرسشنامه اقدامات ابتکاری مرتبط با تفکر استراتژیک و کارآفرینانه در نمودار زیر نشان می‌دهد که تعهد مدیران ارشد برای پذیرش شرایط و اقدامات عملی، تدوین سناریوهای مختلف برای کسب‌وکار و آمادگی اصلاح مدل کسب‌وکار دارای اولویت بالاتری هستند.

راهکارهای زیر برای تقویت تفکر استراتژیک و کارآفرینانه مدیران ارشد شرکت‌های در مقابله با کرونا ویروس ارائه می‌گردد:

– رصد دائمی تغییرات و تحلیل محیط کسب‌وکار و اقتصاد کلان و سیاست های دولت.
– ترسیم چشم‌اندازهای جدید شرکت.
– تدوین برنامه ها بر اساس مزیت‌ها و متناسب با شرایط.
– توسعه و بکارگیری سبک رهبری متناسب شرایط بحران، سبک اقتدارگرایانه و یا مشارکتی.
– تلاش برای ارائه ارزش پیشنهادی مدل کسب‌وکار متناسب با انتظارات فعلی مشتریان
– توجه به روندهای پیش روی کسب‌وکار در دوره بحران و پساکرونا.
– بکارگیری رویکردها و روش جدید کارآفرینانه.
– توجه به مسئولیت اجتماعی شرکتی.

جدول زیر برخی از اقدامات ابتکاری شرکت‌های داخلی و شرکت‌های معروف بین‌المللی در حوزه اقدامات ابتکاری تفکر استراتژیک و کارآفرینانه را نشان می دهد.

اقدامات ابتکاری تفکر استراتژیک و کارآفرینانه برای بحران کرونا

سناریوهای پیشنهادی برای شرکت‌های ایرانی

بر اساس بررسی آمار مبتلایان ویروس‌کرونا سه سناریو برای ادامه حیات شرکت‌ها در نظر گرفته شده است. برای هر یک از سه سناریوی ارائه شده تابع توزیع نرمال فرض شده است. لازم بذکر است در گزارش اول با عنوان “بحران کرونا و اقدامات ابتکاری شرکت‌ها و کسب‌وکارها” که در تاریخ ۹/۱/۹۹ در خبرگزاری ایرنا منتشر شد چهار سناریو در نظر گرفته شده بود که سناریوی اول یعنی سناریوی خوش‌بینانه ‌(اسفند ۹۸ – فروردین ۹۹) عملاٌ محقق نشد و لذا در این گزارش حذف شد.

سناریوی واقع‌بینانه (اسفند ۹۸ – خرداد ۹۹)

در این سناریو، اوج شیوع در اواخر فروردین ۹۹ رخ خواهد داد و تعداد مبتلایان در آن زمان به حدود ۶۰ هزار نفر خواهد رسید. پس از آن تعداد مبتلایان جدید وارد روند کاهشی خواهند شد. در این سناریو که در اواخر خرداد ۹۹ فروکش می‌کند تعداد کل مبتلایان حدود ۱۲۰ هزار نفر تخمین زده شده است.

سناریوی بدبینانه (اسفند ۹۸ – مرداد ۹۹)

در این سناریو، اوج شیوع در اواخر اردیبهشت ۹۹ رخ خواهد داد و تعداد مبتلایان در آن زمان به حدود ۱۰۰ هزار نفر خواهد رسید. پس از آن تعداد مبتلایان جدید وارد روند کاهشی خواهند شد. در این سناریو که در اواخر مرداد ۹۹ فروکش می‌کند تعداد کل مبتلایان حدود ۲۰۰ هزار نفر تخمین زده شده است.

سناریوی بسیار بدبینانه (اسفند ۹۸ – مهر ۹۹)

در این سناریو، اوج شیوع در اواخر خرداد ۹۹ رخ خواهد داد و تعداد مبتلایان در آن زمان به حدود ۱۵۰ هزار نفر خواهد رسید. پس از آن تعداد مبتلایان جدید وارد روند کاهشی خواهند شد. در این سناریو که در اواخر مهر ۹۹ فروکش می‌کند تعداد کل مبتلایان حدود ۳۰۰ هزار نفر تخمین زده شده است.