بسیاری از شرکت‌ها جوایزی از قبیل «کارمند ماه» را در نظر می‌گیرند، اما آیا این جوایز کاری را برای برانگیختن عملکرد انجام می‌دهند؟ در واقع خیر، این پاسخ پروفسور یان لارکین است. در واقع آنها با این رویکرد بهترین کارمندان را دلسرد می‌کنند. به نظر می‌رسد هنگامی که شرکت‌ها از کارکنانشان به وسیله جوایز قدردانی می‌کنند، تقویت روحیه آنها و شاید حتی الهام‌بخشی برای کار بیشتر، منطقی به نظر برسد.
بسیاری از شرکت‌ها جوایزی از قبیل «کارمند ماه» را در نظر می‌گیرند، اما آیا این جوایز کاری را برای برانگیختن عملکرد انجام می‌دهند؟ در واقع خیر، این پاسخ پروفسور یان لارکین است. در واقع آنها با این رویکرد بهترین کارمندان را دلسرد می‌کنند.
به نظر می‌رسد هنگامی که شرکت‌ها از کارکنانشان به وسیله جوایز قدردانی می‌کنند، تقویت روحیه آنها و شاید حتی الهام‌بخشی برای کار بیشتر، منطقی به نظر برسد. بیشتر از 80 درصد شرکت‌ها جوایز کاری مانند «کارمند ماه» یا «بهترین کارمند فروش» را اعطا می‌کنند.
مدیران اغلب به این جوایز به عنوان راهی ارزان برای بهبود عملکرد کارمندان می‌نگرند؛ بسیاری بر این باورند هنگامی که کارمندان مورد ستایش شرکت قرار بگیرند، این انگیزه را پیدا می‌کنند که در درازمدت بیشتر کار کنند. اما تحقیق جدیدی نشان می‌دهد که برخی از جوایز ممکن است اثر معکوسی داشته باشند.
اثر معکوس جایزه
محققان، یک برنامه اهدای جایزه «وقت‌شناسی» را در یک کارخانه ساخت لباسشویی مورد بررسی قرار دادند. وقت‌شناسی به عنوان عدم غیبت ناموجه یا حضور بدون تاخیر در طول ماه تعریف شده بود. مدیران کارخانه هنگام اجرای برنامه جایزه نیات درستی داشتند.
غیبت و تاخیر سالانه معادل 3 میلیارد دلار برای شرکت‌های آمریکایی هزینه دارد و در مورد نمونه کارخانه لباسشویی تاخیر یا غیبت یک کارگر می‌تواند بر روی بهره‌وری دیگران موثر باشد.
به عنوان مثال اگر یک تیم از کارگران از کار عقب بیفتند، کارگران دیگر در پایین دست خط تولید بیکار می‌مانند. نتایج نشان داد کارکنان برتری که پیش از این حضور بسیار خوبی داشتند و بهره‌وری آنها بسیار بالا بود، در نهایت بین 6 تا 8 درصد از بهره‌وری آنها کاسته شد.
این برنامه جایزه برای وقت‌شناسی از مارس 2011 آغاز شد و به مدت نه ماه ادامه داشت. کارکنان با حضور کامل در یک ماه، شامل عدم غیبت‌های ناموجه و حضور با تاخیر در یک قرعه‌کشی شرکت داده می‌شدند که جایزه آن یک کارت هدیه 75 دلاری برای استفاده از یک رستوران یا فروشگاه محلی بود؛ نام برنده در یک گردهمایی در حضور همه کارکنان مشخص می‌شد.
در پایان ششمین ماه، مدیر کارخانه یک قرعه‌کشی دیگر با جایزه یک کارت هدیه 100 دلاری برای همه کارکنانی که در شش ماه گذشته سابقه حضور کاملی داشتند برگزار کرد. البته این برنامه به یکی از اهدافی که مدیران کارخانه داشتند دست پیدا کرد:
این برنامه از متوسط میزان تاخیرات کاست و منجر به افزایش حضور سروقت کارکنان شد. با این حال هنگامی که لارکین و همکارانش به سوابق ورود و خروج کارکنان و بایگانی‌هایی که عملکرد کارمندان را نشان می‌دادند، نگاه دقیق‌تری انداختند، در واقع، فهمیدند که این کارخانه برخلاف چهار کارخانه دیگر که برنامه جایزه نداشتند شاهد برخی مشکلات بوده است:
رفتارهای منفی
نخست، این برنامه برای کارکنان به‌صورت یک «قمار» درآمد، آنها تنها تا هنگامی که برای جایزه واجد شرایط بودند به‌موقع سر کار حاضر می‌شدند و در برخی موارد به جای اینکه تاخیر داشته باشند خود را به بیماری می‌زدند.
جالب‌تر اینکه پس از اجرای جایزه کارگران 50 درصد بیشتر «تک غیبت‌های» برنامه‌ریزی نشده می‌کردند، که نشان می‌دهد کارکنانی که می‌دیدند در یک روز خاص دیر به محل کار خود می‌رسند مرخصی ساعتی استعلاجی می‌گرفتند یا اینکه به سادگی در خانه می‌ماندند، چون در هر صورت شرایط کسب جایزه را از دست می‌دادند.
همچنین، در حالی که حضور به‌موقع کارکنان در چند ماه ابتدایی برنامه بهبود پیدا کرد، الگوهای قدیمی تاخیر در ماه‌های بعدی دوباره خود را نشان دادند و هنگامی که کارکنان رد صلاحیت می‌شدند و احتمال دریافت جایزه از بین می‌رفت، عادت سر وقت حاضر شدن آنها شروع به تضعیف شدن می‌کرد. لارکین می‌گوید که این عکس باور برخی از افراد را نشان می‌دهد- که چنین برنامه جایزه‌ای در درازمدت می‌تواند الگوی حضور به‌موقع در محل کار را در کارکنان القاء کند.
لارکین می‌گوید امید این است که توسط جایزه «از طریق عادی کردن، آنها را به انجام کاری که شما می‌خواهید انجام دهند ترغیب کنید.» «اما ما می‌توانیم بگوییم که این دقیقا نتیجه‌ای عکس دارد. تنها در بین افرادی که شرایط دریافت جایزه را دارند تغییر رفتار اندکی ایجاد می‌شود.»
دلسردی در کارکنان ممتاز
دوم و احتمالا مهم‌تر اینکه، کارکنان ممتازی که پیش از این حضوری عالی داشتند و بسیار مولد بودند پس از اجرای برنامه بین 6 تا 8 درصد از بازدهی آنها کاسته شد. این نشان می‌دهد که این کارکنان هنگامی که مدیران جوایزی را برای رفتار مناسبی که آنها پیش از این به نمایش می‌گذاشتند در نظر گرفتند در واقع دلسرد شدند و انگیزه آنها از بین رفته است.
احتمالا این کارکنان عقیده داشته‌اند که برنامه جایزه ناعادلانه بوده است؛ به هر حال آنها پیش از اجرای برنامه حضور به‌موقع در محل کار حاضر می‌شدند، بنابراین برای آنها سوال است که چرا به جایزه نیاز است و چرا کارکنانی که پیش از این با تاخیر در محل کار حاضر می‌شدند جایزه را می‌برند.
لارکین که برای درک بیشتر مساله با کارکنان کارخانه مصاحبه کرده می‌گوید: «جایزه انگیزه این بخش از کارکنان را از بین می‌برد. افراد معتقدند تمجید از کسانی که به خاطر جایزه رفتارشان را تغییر داده‌اند غیر منصفانه است. آنها احساس می‌کنند که سختکوش هستند و حالا افرادی به خاطر چیزی مثل حضور جایزه دریافت می‌کنند.پس من چطور؟»
روی هم رفته برنامه جایزه منجر به کاهش 4/1 درصدی بهره وری کارخانه شد که هزینه آن بالغ بر 1500 دلار در ماه می‌شود. لارکین می‌گوید: «بی‌انگیزه کردن بهترین کارکنانتان در همه هشت ساعت کاری در قیاس با پنج دقیقه کار اضافی فردی که پیش از این از روی عادت تاخیر داشته تاثیر خیلی بیشتری بر روی بهره‌وری می‌گذارد.»
از دست رفتن انگیزه ذاتی
در نهایت، محققان به این نتیجه رسیدند که برخی اوقات پاداش دادن به یک رفتار می‌تواند انگیزه ذاتی را در فرد دیگری از بین ببرد. جوایزی که کارایی دارند به‌رغم این واقعیت که این جایزه به خصوص بیشتر از اینکه مفید باشد مضر بوده است، خیلی از دیگر گونه‌های جوایز تشویقی ثابت شده‌اند که برای شرکت‌ها مفید هستند، اما لارکین می‌گوید مدیران شرکت‌ها باید آنها را به‌دقت اداره کنند تا مطمئن شوند که کارکنان سیستم را به بازی نگیرند و برنامه‌ها اثرات منفی ناخواسته‌ای را ایجاد نکنند.
لارکین می‌گوید: «بسیاری از جوایز ارزش ایجاد کرده‌اند و برای شرکت‌ها مقرون به صرفه هستند. مقاله ما نباید به عنوان انتقادی از همه جنبه‌های این جوایز در نظر گرفته شود. شما نمی‌توانید بگویید جوایز خوب یا بد هستند. به این بستگی دارد که چگونه آنها را به کار ببریم.»
این جایزه حضور به‌خصوص از این جهت ممکن است ناقص باشد که به جای پاداش به عملکرد استثنایی کارکنان به آنها برای انجام انتظارات پایه‌ای آن شغل پاداش می‌دهد. لارکین می‌گوید: «جوایز بسیاری بر روی شناسایی افراد سطح بالا یا افرادی که سختکوشی بیشتری را از خود نشان داده‌اند تمرکز دارند. این جایزه برای شناسایی افراد سطح بالا یا پایین نیست، بلکه جایزه‌ای است برای یک رفتار که کارکنان می‌بایستی به‌صورت معمول انجام دهند.»
همچنین لارکین بر این باور است جوایز هنگامی بسیار موثرتر هستند که رفتار خوبی در گذشته را مورد تایید قرار دهند تا اینکه این رفتار ادامه‌دار باشد. به علاوه جوایز برای رفتار در گذشته به صورت بازی دیده نمی‌شوند. او می‌گوید: «وقتی می‌شنوید که شما کار خوبی انجام داده‌اید و برای انجام کاری درست مورد تایید قرار میگیرید انگیزه ایجاد می‌شود. و این کار نمونه خوبی برای دیگران است.
به افراد چون رفتارشان را برای هماهنگی با خواست مدیر تغییر داده‌اند یا به وسیله بازی پاداش داده نشده است.» لارکین می‌گوید که در مطالعه لباسشویی، جایزه- کارت‌های هدیه- به خودی خود منجر به ایجاد حس عدم نوع‌دوستی در کارمندان شد. بعضی وقت‌ها بهتر است پول را وارد برنامه نکنیم.
وی می‌افزاید: «با ایجاد این روحیه افراد شدیدا به مشوق‌های مالی واکنش نشان می‌دهند. هنگامی که من با شرکت‌ها در مورد برنامه‌های جایزه صحبت می‌کنم، موارد زیادی پیش می‌آید که به آنها بگویم این 500 دلار یا سفر به باهاماس را پیشنهاد نکنند. به نظر می‌رسد که این پیشنهادها خوب باشند اما این‌گونه پیشنهادها طرز فکر روانی افراد را تغییر می‌دهند.»
در عوض لارکین می‌گوید که ممکن است شرکت‌ها فقط با دادن یک نشان خوشایند، ارسال ایمیل به کارکنان، یا برگزاری یک گردهمایی یا سفر برای تجلیل از افراد به صورت عمومی و در حضور همه کارکنان موفق‌تر باشند. «شما نمی‌توانید بر آن قیمت بگذارید. شنیدن اینکه شما کارتان را خوب انجام داده اید و دیگران هم این را می‌شنوند ارزشی بالاتر از پول دارد.»
دنیای اقتصاد
