رهبری همدلانه در زمان بحران از نظر موسسه McKinsey[میترا محمدزاده]
رهبری همدلانه در زمان بحران از نظر موسسه McKinsey[میترا محمدزاده]

همانگونه که پژوهش ما نشان داده است، یکی از ضروریات برای رهبران در چنین شرایطی، نشان دادن رهبر ی همدلانه و پرداختن به این تراژدی انسانی به عنوان اولویت نخست است.مطالعات متعددی نشان میدهد در شرایط عادی، رهبران همدل عملکرد بهتر ی دارند و وفاداری و مشارکت بیشتری را در تیم های خود ایجاد میکنند.

چه احساسی دار ید؟

این سوال یکی از ساده ترین سوألات است، اما با گذشت تنها چند ماه، افراد بیشماری را برای پاسخ با مشکل مواجه کرده است. تاثیرات سرگردان کننده کووید- ۱۹ بر زندگی روزمره ما، سلامت جهانی و فعالیت اقتصادی، افراد را به لحاظ احساسی آنچنان تحت فشار شدید قرار داده است که زبان را از بیان پاسخ به چنین سوال ساده ای قاصر میسازد.

جای شگفتی نیست که در یکی از نظرسنجی های اخیر تقریبا نیمی از افراد پاسخ دادند که این همه گیر ی تأثیر ی منفی بر سلامت ذهنی آنها گذاشته است.بحرانی فراگیر مانند کووید- ۱۹ رهبر ی را به بنیادی ترین مولفه آن بازمی گرداند؛ یعنی ایجاد تأثیر مثبت در زندگی افراد.

همانگونه که پژوهش ما نشان داده است، یکی از ضروریات برای رهبران در چنین شرایطی، نشان دادن رهبر ی همدلانه و پرداختن به این تراژدی انسانی به عنوان اولویت نخست است.مطالعات متعددی نشان میدهد در شرایط عادی، رهبران همدل عملکرد بهتر ی دارند و وفادار ی و مشارکت بیشتر ی را در تیم های خود ایجاد میکنند.

با این وجود، همدلی در طول بحران اهمیت ویژهای پیدا میکند. اگرچه به نظر می رسد روزهای اولیه بحران، مقطعی است که رهبر باید با تلاش مضاعف به کنترل اوضاع بپردازد، اما به همان میزان اهمیت دارد که به ترسها و نگرانیهای درونی خود بپردازد تا قادر باشد به کارکنان و همکاران کمک کند با واکنشهای خود مواجه شوند.

این چندان آسان نیست، اما این درون نگری و نشان دادن توجه،برای ارتباط با افراد و پرداختن به نیازهای آنها و زمینه سازی برای احیاء کسب و کار ضرورت دارد.

هزینه روانشناختی و کاری ناشی از بحران های فراگیر

یک بحران میتواند موجب بروز طیفی از پاسخهای فیزیولوژیک و روانشناختی شود که شامل افزایش حساسیت و اضطراب است.بحران های فراگیر همچنین ممکن است موجب ایجاد پاسخ های سطح کلان شوند، زیرا ترس های جمعی و تهدیدات وجودی باعث به هم ریختن تعادل روحی میشوند و انزوای اجتماعی، پیوندهایی را که در حالت طبیعی، منبع حمایت عاطفی هستند تضعیف میکند.

ناتوانی برای پرداختن به استرس و ضربه روحی هزینه هایی برای فرد و عواقب ناگوار ی برای سازمان به دنبال دارد. سازمانی که در ترسِ جمعی گرفتار و بر کنترل متمرکز شده است قادر نخواهد بود خلاقیت و نوآور ی لازم برای یافتن راه خروج از بحران و سالم بیرون آمدن از آن را آزاد سازند. ما دریافتیم که چهار ویژگی میتوانند این گرایشات طبیعی را کاهش دهند و به رهبران کمک کنند صدای همدلانه ای برای مدیریت در بحران بیابند و سازمان خود را به سوی دوران جدید پس از بحران راهبر ی کنند.

با ایجاد فضایی برای رسیدن به آگاهی عمیقتر از آنچه در درون و پیرامون شما در جریان است آغاز کنید. با کنار گذاشتن مقاومت خود و روبرو شدن با آنچه در حال رخ دادن است در ابراز آسیب پذیر ی خود جسارت به خرج دهید. از خود همدلی نشان دهید تا احساساتی را که دیگران تجربه میکنند بهتر درک کنید و با شفقت عمل کنید تا به افراد و گروهها این احساس را منتقل کنید که به صورت واقعی برای آنها اهمیت قائل هستید.

این ویژگیها را به صورت متوازن در خود توسعه دهید؛ برای این کار با درک و یکپارچه ساز ی احساسات و ترسهای خود شروع کنید و سپس توجه خود را به بیرون معطوف سازید تا درد را تسکین دهید، از دیگران حمایت کنید و به مرور زمان به احیاء افراد و کسب و کار کمک کنید.

درون نگری

در زمان وقوع بحران، واکنش یک رهبر معمولا این است که در وهله اول تهدید را تعدیل کند. این امر شامل ایجاد یک زیرساخت واکنش به بحران مانند شبکه ای از تیم ها، ارتقای رهبران مناسب برای نقشهای حیاتی و توسعه سناریوهایی برای پیشبینی تشدید بحران است.

به طور همزمان، ضرورت دارد به خودتان و سازمان نیز توجه داشته باشید. پس از آنکه که شوک اولیه بحران جذب شد، لازم است گرایشاتِ واکنشی که در شما و دیگران ظاهر میشود را بپذیرید، به رسمیت بشناسید و به صورت مناسب به آنها بپردازید.

یک رهبر همدل به منظور اینکه با تدبیر و مهارت، احساسات و واکنش های ظاهر شده در مقابل ضربه روحی را به رسمیت بشناسد و با آنها مواجه شود، باید ابتدا به آنها امکان دهد تجربه و احساس شوند. تا زمانی که پاسخ انسانی طبیعی خود را در مقابل یک بحران به رسمیت نشناسیم و این احساسات قوی را پردازش نکنیم، ظرفیت پذیرش آنها را از سوی دیگرانی که میخواهیم به آنها کمک کنیم نخواهیم داشت.

به بیان دیگر، رهبران نخست باید پیش از آنکه با دیگران ارتباط بگیرند و به آنها کمک کنند، لازم است این کار را در مورد خود انجام دهند. برخی از اقدامات عملی که می توانند مفید باشند عبارتند از:

آنچه را احساس میکنید بروز دهید و یکپارچه ساز ید

سوگیر ی به سمت کنترل می تواند پاسخی طبیعی به بحران باشد، اما ریسک عدم آگاهی از احساسات و نیازهای عاطفی خود و دیگران را به همراه دارد. نخستین گام برای توجه به درون، ایجاد زمان و فضایی برای ارتباط با خود و خودآگاهی است. یکی از تمرین های ساده در این دوران، درگیر شدن در تنفس عمیق و خودخواسته است.

تنفس عمیق، ضربان قلب را کاهش میدهد و بدن را به حالتی آرام و متعادل بازمیگرداند. حتی چند نفس عمیق نیز کفایت میکند. هنگامی که متوجه ترس یا استرس فزاینده میشوید و نیز پیش از اتخاذ تصمیمات مهم، زمانی را برای تنفس عمیق اختصاص دهید. زمان و مکان خاصی را در نظر بگیرید که در آن به طور منظم، مراسم روزانهای را برای بازساز ی، تنفس عمیق و ارتباط عاطفی با خود ترتیب دهید.

به طور مثال، میتوانید هر روز صبح این کار را به عنوان اولین کار روزانه انجام دهید. گوشی همراه خود را در حالت سکوت قرار دهید تا از هرگونه عواملی که موجب حواس پرتی می شوند جلوگیری کنید. با این کار میتوانید به حواس جسم خود بیشتر توجه کنید و احساسات را به صورت عمیق تری تجربه کنید.

سعی کنید نامهایی برای این یاد ” احساسات انتخاب کنید. بسیار ی از رهبران که احساسات خود را در کار سرکوب ” گرفته اند کنند و با نحوه پرداختن به احساسات و بیان آنها به صورت دقیق و با جزئیات آشنا نیستند.

اما انجام این کار میتواند به درونی ساختن و تجربه عمیقترِ آنچه در درون ما جریان دارد و بروز احساسات نیرومندی که به طور طبیعی از بحران ناشی میشوند کمک کند. این ارتباط با خود و خودتنظیمی، شالودهای برای تجدید قوا و التیام ایجاد میکند. با توقف خودخواسته جریان فعالیت و برقراری ارتباط با منابع درونی خود، فضای بیشتری برای اخذ تصمیمات منطقی و شکستن عادات ذهنی و رفتار ی ایجاد کنید و حمایتی نزدیک را که به ویژه در زمانهای پر تلاطم ضروری است ایجاد کنید.

رهبرانی که اضطراب و موانع احساسی را تجربه میکنند میتوانند با صحبت کردن با دیگران در مورد تجربیات خود احساس بهتر ی داشته باشند. تهیه لیستی از احساسات می توانند مانند تنفس عمیق به تنظیم سیستمهای عصبی و کاهش اضطراب و تنش کمک کند و به فرد امکان میدهد فرایندهای ذهنی منطقی را فعال سازد.

به اشتراک گذاشتن احساسات عمیقتر با کسانی که رهبر میتواند به آنها اعتماد کند به او کمک میکند موانع را پردازش و بر آنها غلبه کند و هنگامی که برای ارتباط با سازمان از دنیای درونی خود خارج میشود مبنایی برای توسعه اعتبار، اعتماد و رهبری همدلانه ایجاد کند.

برون نگر ی برای ارتباط با دیگران

دروننگر ی به شما کمک میکند توانایی خود را برای گوش دادن به دیگران بهبود ببخشید، ترس و اضطراب آنها را کاهش دهید و آنها را در حرکت به سوی آینده توانمند سازید. آگهی از آنچه دیگران احساس میکنند و الگوساز ی آسیب پذیر ی، همدردی و شفقت در طول بحران، استرس را کاهش میدهد، علائم جسمی منفی اعضای تیم را کاهش میدهد و میزان بهره ور ی و تحقق اهداف تیم را بهبود میبخشد.

با تشدید بحران، رهبر ی همدلانه مستلزم گرد هم آوردن یک گروه است تا از طریق راههای زیر به حرکت خود ادامه دهد: افزایش وسعت دید در مورد وضعیت و معناسازی از آن تقویت حس تعلق خاطر و عضویت برای متحد – ساختن سازمان توجه به افراد از طریق اقدامات همدلانه تجسم مجدد آینده سازمان پس از بحران و برنامه ریز ی برای آن

وسعت دید را افزایش دهید، معناساز ی کنید

گروه ها به لحظاتی نیاز دارند تا نفسی تازه کنند و به آنچه در حال تجربه آنند پیش از آنکه از آن معنایی بسازند نامی اطلاق دهند. رهبران میتوانند با ابراز آسیب پذیر ی و به اشتراک گذاشتن ترسها، دغدغه ها و تردیدها چنین فضایی را به وجود آورند. یکی دیگر از تمرینهای ساده اذعان به این واقعیت است که یک رهبر،دانای مطلق نیست. قابلیت اعتماد، از بالاترین درجه اهمیت برخوردار است، در غیر این صورت ممکن است سازمان بین گفته های رهبر و احساسات او ناهماهنگی احساس کند و دچار بی نظمی گردد.

این به بروز تردید و از دست رفتن اعتماد منجر میشود. آرامش و لحن سنجیده خود را حفظ کنید و حتی زمانی که فرصت هایی را برای ابراز احساسات دیگران در نظر میگیرید، متعادل و منطقی باقی بمانید. در صورتی که آسیب پذیر ی خود را نشان دهید دیگران نیز فضایی برای به اشتراک گذاشتن تجربیات خود خواهند داشت. چنین فضایی ایجاد این سطح از گشودگی در تعاملات روزمره را آسانتر میسازد.

زمانی که افراد ترس و تمایل خود را برای محافظت و مراقبت از خود ابراز می کنند، رهبران همدل چنین احساساتی را طبیعی قلمداد میکنند. بار دیگر باید اشاره کرد که نامگذاری احساسات، تنش را کاهش میدهد و راه را برای پرداختن به آنها هموار میسازد. جلسات هم اندیشی امنی در محل کار برای تبادل نظر ذینفعان فراهم آورید تا احساسات خود را بیان کنند.

این امر به افراد کمک میکند درد، استرس و اضطراب را پشت سر بگذارند و مجددا بر کار خود و ماموریت سازمان تمرکز کنند.

احساس تعلق خاطر و عضویت را تقویت کنید

بخشی از یک سازمان بودن در دوران بحران، که میتواند موجب بروز مجدد ضربات روحی گذشته شود، از اهمیت ویژهای برخوردار میشود. افراد ممکن است گاهی احساس کنند که با دیگران در یک توفان حضور دارند، اما احساس اینکه در یک قایق هستند را نداشته باشند.

رهبران در ایجاد فضایی که در آن صدای افراد شنیده میشود و آنها احساس میکنند عضوی از یک گروه هستند نقشی حیاتی ایفا میکنند. این امر به همه افراد امکان میدهد احساسات خود را آزادانه بیان کنند و محیطی همراه با امنیت روانشناختی فراهم کنند که در آن همه در برابر بحران احساس همبستگی کنند. یکی از راههای تحقق این امر، پذیرش افراد با دید مثبت و بی قید و شرط، پرهیز از قضاوت و استقبال از تنوع در خود ابرازی است.

این حرکت که نشان از یکپارچگی و همبستگی دارد توضیح میدهد که چرا برخی از رهبران، لباس، یونیفورم یا تجهیزات متعلق به گروههای آسیب دیده از بحران را بر تن میکنند. احساس واقعی از عضویت در گروه، اعتماد و تعلق خاطر در بین همکاران به کاهش مسائل مرتبط با سلامت روانی و تقویت تعهد کارمند کمک میکند.

به افراد توجه نشان دهید

ما انعکاسی از رفتارهای افراد پیرامون خود هستیم و رهبران در جایگاه منحصر به فردی قرار دارند تا به عنوان الگویی برای اقدامات همدلانه و توجه به نیازهای بنیادی افراد عمل کنند. نشان دادن علاقه به احساسات کارکنان میتواند برای احیاء و بازساز ی حیاتی باشد، به ویژه زمانی که چنین اقداماتی مشهود بوده و رهبران آنها را در سراسر سازمان جار ی سازند.

سر زدن به افراد و خانواده های آنها، نشان دادن قدردانی به صورت کلامی یا هدیه های کوچکی برای تقدیر، تماس کوتاه در سطح سازمان یا تقدیر از اقدامات همدلانه دیگران به صورت عمومی از جمله اقداماتی هستند که رهبران از طریق آنها میتوانند توجه خود را به کسانی که پیرامونشان هستند نشان دهند.

رهبران نیز باید اقدامات همدلانه از سوی کارکنان را تشویق نموده و توجه به چنین اقداماتی را جلب کنند تا به توسعه یک فضای حمایت گرانه متقابل در اجتماع کمک کنند. از این اقدامات با حمایت، پشتیبانی کنید. اقدامات عملی تمدید مرخصی، در نظر گرفتن روزهای بیشتر برای مرخصی استعلاجی و پوشش وسیعتر برای بیمه سلامتی را شامل میشود.

درخواست از کارکنان برای تمرکز بر بهره ور ی، زمانی که درگیر نیازهای اولیه خود هستند دشوار است. کاهش این نگرانیها برای افراد، ظرفیت آنها را برای کمک به تحقق رسالت و اهداف استراتژیک سازمان آزاد میسازد.

وضعیت آینده پس از بحران را مجسم کنید

در محیطی که افراد غم، اضطراب و ترسهای خود را به اشتراک میگذارند، آسیب پذیر ی خود را بروز میدهند و به عنوان یک گروه گرد هم میآیند، رهبران فرصت بهتر ی برای توسعه یک فرهنگ سازمانی سرشار از پذیرش متقابل، صمیمیت و امید دارند.

آنها همچنین می توانند این انرژی را برای ترسیم تصویر سازمان هدایت کنند. کنار هم قرار دادن آسیب پذیر ی و اعتماد در وضعیت آینده سازمان، برای کمک به افراد در تبدیل حالات خشم و انکار به همکاری با یکدیگر جهت ساختن آینده مطلوب ضروری است.

رهبران در جایگاه منحصر به فردی قرار دارند تا امید را شعله ور سازند و تصویر ی از آینده سازمان ارائه دهند که افراد برای اینکه بخشی از آن باشند هیجان زده شوند. به صورت فعالانه در گفتگوی باز با ذینفعان مختلف قرار گیرید تا تشخیصهای خود از بحران و پیشبینی خود از چگونگی خروج از آن و گذر به وضعیت طبیعی بعدی را با شما در میان بگذارند. دیگران را نیز به انجام چنین کاری تشویق کنید.

به اشتراک گذاشتن تجربیات و دیدگاههای فردی نه تنها راه را برای عقلانیت جمعی هموار می سازد، بلکه انرژ ی خلاقانه را در بین کارکنان مجددا شعله ور میسازد. هدف، دور ساختن تمرکز افراد از ضربه روحی به سوی آیندهای بهتر برای خود و نیز کسب وکار است.

این امر را میتوان با برقرار ی مجدد ارتباط افراد با هدف، هویت و ارزشهای مشترک سازمانی محقق ساخت. رهبران باید در گفتگوهای گروهی و گردهمایی های خود سوالاتی را در این باره مطرح سازند که سازمان نماد چیست و در آینده چه کارهایی را باید ادامه دهد یا متوقف سازد؟

(رجوع کنید به بخش زیر چگونه گذشته، حال و آینده سازمان را بررسی کنیم )

چگونه گذشته، حال و آینده یک سازمان را بررسی کنیم؟

گذشته نمونه سوألات  حال آینده
چه چیزی را متوقف کرده ایم یا به حالت تعلیق درآورده ایم که برای موجودیت ما ضروری است و میخواهیم انجام آن را از سر گیریم؟
• چه چیزی را میخواهیم کاملا کنار بگذاریم (ارزشها، فعالیتها، محصولات)؟    
• چه چیزهایی را با رضایت خاطر و چه چیزهایی را با دشواری پشت سر میگذاریم؟
  • چه چیزی را میخواهیم به همین منوال ادامه دهیم چون نتیجه مورد نظر ما را به دنبال دارد؟  
• چه ارزشهایی به خوبی در خدمت ما هستند؟  
• چه چیزی در مورد سازمان وجود دارد که ما ادامه خواهیم داد اما با ورود به وضعیت جدید به طور دائمی تغییر خواهیم داد و بهبود خواهیم بخشید؟
• ما میخواهیم نماد چه چیزی باشیم؟ هدف ما چیست؟  
• میخواهیم به چه نوع سازمانی تبدیل شویم؟    
• میخواهیم چه چیز جدیدی خلق کنیم )اقدامات جدید یا شیوههای کار کردن، هنجارهای جدیدی که در حال ظهور هستند؟

مورد مرتبط:

شرکت هواپیمایی جت بلو پس از آنکه طوفان برف و مشکلات در اینترنت، هزاران مشتری و کارمند را در سال ۲۰۰۷ گرفتار کرد دچار یک بحران عملیاتی شد. دیوید نیلمن، مدیر اجرایی ارشد وقت، از بحران برای شروع یک معاینه و اصلاح سراسری عملیاتها و رویکرد خدمات مشتریان شرکت استفاده کرد.

این امر شامل استقرار منشور حقوق مشتریان بود که به مشتریانی که با تاخیر یا لغو پرواز مواجه شده بودند اطلاع رسانی نموده و غرامت پرداخت می کرد. تاثیرات عظیم یک بحران، رهبری را به بنیادی ترین مولفه آن باز می گرداند: ایجاد تاثیر مثبت در زندگی افراد.

رهبران می توانند با تمرکز بر شرایط درونی برای تقویت آگاهی، تاب آوری، همدلی و شفقت و سپس توجه به دنیای بیرون جهت اطمینان بخشیدن به ذینفعان و پرداختن به دغدغه های آنها، به افراد توجه نشان دهند، تاب آوری را افزایش دهند و سازمانهای خود را در وضعیتی قرار دهند که به صورت مثبتی آینده پس از بحران را به صورت مثبتی تجسم نمایند.

میترا محمدزاده کلاتی

میترا محمدزاده کلاتی

پژوهشگر و مدرس حوزه منابع انسانی
دانشجوی دکتری مدیریت دولتی منابع انسانی
دانشگاه آزاد اسلامی قزوین