ارتقاء نزاکت در محیط کار/ بی نزاکتی نقض هنجار سازمان
ارتقاء نزاکت در محیط کار/ بی نزاکتی نقض هنجار سازمان

نزاکت در محیط کار به هنجارهای احترام دوطرفه اشاره دارد و شامل رفتار هایی است که در ارتباط با دیگران، اساسی تلقی می شود. برعکس، بی نزاکتی به گستاخی کردن و نادیده گرفتن دیگران دلالت دارد. بی نزاکتی، نوعی بد رفتاری است که می تواند به گسستن و از بین رفتن ارتباطات و همدلی منجر شود.

 نزاکت در فرهنگ لغت “ادب و نیک رفتاری در برابر دیگران” تعریف شده است. نزاکت فراتر از قوانین رسمی آداب و معاشرت است و توجه کردن، با اهمیت دانستن و داشتن رفتار­های محترمانه با دیگران را شامل می­شود (پیرسون، آندرسون و پوراس،۲۰۰۰).

اگرچه هنجار­ها در هر سازمان و صنعتی متفاوت است ولی هر محیط کاری، هنجار­های احترامی دارد که نشان دهنده مفهوم اخلاقی مشترک بین اعضای سازمان است. نتیجه هنجار­های احترام، همکاری اعضای سازمان با یکدیگر است. بی نزاکتی، نقض این هنجار­ها است.

گریفین (۲۰۰۴) معتقد است استفاده از تمرین شناختی بعنوان یک ابزار مداخله تمرینی در محیط امن و غیر تهدید آمیز می تواند اثربخشی بالا داشته و کارکنان را آماده مواجهه درست با رفتارهای بی نزاکتی در محل کار گردد.

Clark (2013a، ۲۰۱۳b) بی نزاکتی را به عنوان رفتارهای خشن و نفاق افکن تعریف می­کند که اغلب منجر به آشفتگی روانی و فیزیولوژیک برای افراد درگیر (شامل افرادی که مورد هدف بی­نزاکتی قرار می­گیرند، مجرمان بی­نزاکتی، ناظران بی­نزاکتی، همتایان، ذینفعان و سازمان­ها) می­شود و در صورت عدم پاسخگویی به این رفتارها، ممکن است شرایط تهدید کننده را ایجاد کنند و منجر به بیماری و آسیب­های موقتی و پایدار شوند.

معمولاً بی­نزاکتی به صورت یک تجربه شخصی (one- on- one experience) در نظر گرفته می­شود و نسبت به قلدری، کم تر تهدید کننده است. برخی از رفتارهای بی­نزاکتی شامل بیان اظهارات تحقیر کننده، محروم کردن و نادیده گرفتن دیگران، بیان اظهارات طعنه آمیز و … می­باشد. اگرچه بی نزاکتی کم تر از تهدید (ارعاب) در نظر گرفته شده است، اما اگر با گذشت زمان به صورت الگویی ادامه پیدا کند، می­تواند اثرات مخربی بر افراد، گروه­ها و سازمان­ها داشته باشد.

در مراقبت­های بهداشتی، بی نزاکتی با اثرات منفی که بر روی عملکرد تیم و مراقبت از بیمار دارد، مخرب است و در نهایت افراد را در معرض خطر قرار می­دهد. چگونگی درک و پاسخ به رفتارهای بی نزاکتی، بر روی سطح یا شدت پیامدهای بی­نزاکتی اثر می­گذارد (a2013Clark,). این امر برای قلدری هم صادق است.   

لازم به ذکر است که گاهی مرز بین بی نزاکتی و تخلف سازمانی بسیار باریک می شود و تشخیص تخلف با بی نزاکتی سخت است. شاید بتوان گفت نزاکت لایه ای فراتر از مقررات اداری است. مقررات اداری معمولا ملموس تر از شاخصهای نزاکت است. در برخی سازمانهای مفاهیم نزاکت در قالب کدهای اخلاقی یا ارزشهای سازمانی بیان و بکار گرفته می شود.

در ادامه برخی رفتارها نام برده می شود  که در اکثر جوامع و سازمانها ناپسند بوده و بی نزاکتی محسوب می شود:

  • توهین
  • تحقیر
  • طعنه زدن
  • مسخره کردن
  • شوخی های زننده
  • خنده با صدای خیلی بلند
  • انتقاد عمومی (زیر سوال بردن شخصیت فرد نه فقط یک رفتار او)
  • ایجاد آلودگی صوتی
  • استفاده از تلفن شرکت برای تماسهای شخصی
  • مکالمه  غیر کاری در محیط کار(مکرر و زیاد)
  • تلاش دیگران را به نام خود زدن
  • قطع کردن حرف دیگران (مکرر و توهین آمیز)
  • پخش شایعات (بویژه شایعات حاوی تخریب و تهمت)
  • صحنه سازی علیه دیگران

افزایش نزاکت (کاهش بی نزاکتی)

تغییر رفتار کارکنان مسئله ای پیچیده و دشوار است و از آنجایی که بی نزاکتی یک رفتار نامطلوب است حذف آن و یا برعکس افزایش نزاکت چندان آسان نیست. پیش از آنکه هر اقدامی در سازمان در جهت تغییر رفتار بویژه رفتارهای مربوط به اخلاق و نزاکت، لازم است مدیران، رهبران و افراد الگو در سازمان در این خصوص تامل کافی کرده و چنانچه توان الگودهی رفتار در خود نبینند دست به هیچ اقدامی در حوزه افزایش نزاکت نزنند.

یعنی اگر رهبران و مراجع قدرت در سازمان نخواهند یا نتوانند در عمل پایبندی کافی به اخلاق و نزاکت و ارزشهای سازمان نشان دهند هر اقدامی از قبیل آموزش بدنه کارشناسی سازمان نتیجه عکس خواهد داشت و نگرش کارکنان به این مداخله و مداخلات مشابه بعدی منفی خواهد بود و همه این موضوعات را صوری، تبلیغاتی تلقی خواهند کرد. در صورتی که توافق واقعی رهبران سازمان درباره نقش و وضعیت خود نسبت به مفاهیم نزاکت سازمانی اخذ شد می توان روشها و ابزارهای مختلفی در این باره بکار گرفت. در ادامه به اصول و روشها می پردازیم.

بهتر است ابتدا، به جای اصلاح بی­نزاکتی بر روی افزایش نزاکت تمرکز کنید. به جای اینکه رفتارهای منفی را تنبیه کنید، مداخلات سازنده­ای که به رفتارهای مطلوب پاداش می­دهد را تنظیم کنید. ایجاد یک چارچوب مثبت، کارکنان را برای یادگیری مهارت­های جدید با انگیزه می­ کند و موفقیت برنامه­های آموزشی را پیش بینی می­کند.

دوم، تعاملات مثبت بین فردی در خلا رخ نمی­دهند، آنها در مجموعه­ای رخ می­دهند که کارکنان مشغول هستند و احساس می­کنند که بخشی از یک واحد منسجم هستند و احساس می­کنند که مورد حمایت یکدیگر می­باشند. در یک مطالعه کیفی از مدیران پرستارها، mackoff  و  Triolo  (۲۰۰۸) یک همبستگی بین فرهنگ توجه و اشتیاق پیدا کردند. مارتین (۲۰۰۸) پیشنهاد می­کند که یک فرهنگی کاری بسیار خوب  می­تواند به عنوان یک تاکتیک پیشگیرانه در مورد رفتارهای نامناسب طراحی شود.

افراد در محیط­های کاری که مورد حمایت قرار می­گیرند و نیازهای روانشناختی آن­ها مورد توجه قرار می­گیرد، به احتمال بیشتری مودبانه رفتار می­کنند. به عبارت دیگر، تلاش برای بهبود نزاکت در محیط کار، بدون توجه به عوامل محیطی مثل حمایت تیمی و انسجام، مشارکت کارکنان در تصمیم گیری در مورد نحوه انجام کارشان و نگرانی در مورد سلامت و بهداشت کارکنان، ممکن است یک تلاش بیهوده باشد.

سوم، برای موفقیت یک مداخله، همه اعضای سازمان باید برای این تغییر آماده باشند. باید سرمایه­گذاری برای فرایند تغییر و حمایت قوی و مداوم از سوی مدیران، اتحادیه­ها و سایر گروه­های مرتبط با کار گسترده و واقعی باشد.  ممکن است که این سرمایه گذاری زمان گیرتر از خود مداخله باشد، بنابراین مفید است که آن را به عنوان یک جزء مهم برنامه در نظر بگیریم.

مداخلات نزاکت، اشکال مختلفی دارند و اگر یک تعهد واقعی برای بهبود موقعیت وجود دارد، این مداخلات باید انجام شوند. تغییر سازمانی بسیار وقت گیر است. مهم است که قبل از توسعه مداخلات واقعی، با توجه به دیدگاه همه کارکنان، آنچه که در سازمان ضروری است ارزیابی شود.

مداخله باید بر روی مشارکت کارکنان و بر اساس تجارب شخصی افراد متمرکز باشد. ممکن است بازرسی سازمانی قبل از آموزش، مفید باشد. ممکن است گروه­هایی که بر روی آن­ها تمرکز می­شود از افراد همه سطوح درون سازمان باشد تا انوع اختلالاتی که اغلب برای گروه­های مختلف رخ می­دهد، بررسی شوند. به ویژه در بخش مراقبت­های ویژه، توجه به پویایی قدرت در مشاغل مختلف (مثلا بین پرستاران، پزشکان و امداد گران) مهم است.

استفاده از یک مدل آموزش مربی (train- the trainer)  برای اجرای برنامه آموزشی نزاکت، می­تواند به طور خاص موثر باشد. یک تیم آموزشی متشکل از همتایان دریافت کننده آموزش (مثلا پرستارانی که امداد گران دیگر را آموزش می­دهند) می­توانند دانش خاص افراد را به کار گیرند و آن را قابل دسترس تر و مناسب تر کنند.

این رویکرد احتمال پذیرش برنامه دراز مدت را افزایش می­دهد زیرا یادآوری فیزیکی آموزش (حضور مربیان و سایر کارآموزان) را در نزدیکی شرکت کنندگان کارگاه ایجاد می­کند و همچنین توده کارشناسی را به وجود می­آورد که اساساً بخشی از یک زیر ساخت پیشگیرانه است. علاوه بر این یادآورهای فیزیکی ارزش نزاکت، باید در محل کار حاضر باشند. پوسترها، کارت­های یادآوری کارگاه­ها، مقالات باید مورد استفاده قرار بگیرند. اگر در حال حاضر نزاکت در بین افراد، بخشی از سیستم ارزیابی عملکرد افراد نیست، این زمان مناسبی است. مهم تر از همه، این برنامه باید جزء ارزش­های بزرگ سازمان شود تا موفق شود.        

ضروری است که ماهیت بی­نزاکتی و خشونت در محل کار را درک کنیم تا از این مشکل جلوگیری کنیم و به گونه­ای موثر با آن برخورد کنیم. رفتارهای بی ­نزاکتی، وضعیت عصب شناختی طبیعی افراد را تغییر می­دهد و تآثیر آن می­تواند فوراً احساس شود. برخی افراد قرمز می­شوند، عرق می­کنند، عصبانی می­شوند و یا بدتر از آن سکوت می­کنند (سکوت عنصر رفتارهای منفعل-پرخاشگر است).

 Griffin (2014) اشاره کرد که برخی افراد در مورد تبادلاتشان فکر می­کنند (نشخوار فکری می­کنند) و آرزو می­کنند که بعداً با مجرم برخورد کنند.  تمرین شناختی یک استراتژی مبتنی بر شواهد است تا افراد از طریق آن به گونه­ای موثر ارتباط برقرار کنند و به همکارانشان که رفتارهای بی­نزاکتی و خشونت دارند، این پیام را منتقل کنند که خوب نیست آنها رفتارهای بی­نزاکتی نشان بدهند.

اگر این تمرین انجام شود، ممکن است بیشترین موفقیت را در متوقف کردن رفتار بی نزاکتی داشته باشد. Randall (2003) اشاره کرد که برخورد با قلدرها ، توجه آن­ها را جلب می­کند، با این حال بسیاری از افرادی که مورد هدف قلدری قرار گرفتند فاقد مهارت هایی برای مقابله با قلدری هستند و نیازمند یادگیری می باشد.

اکثر افراد به یاد می­آورند زمان­هایی را که به کسی گفته اند ((من آرزو می­کنم که در این وضعیت، واژه­های دقیق درستی برای گفتن داشته باشم )). معمولاً از این موقعیت در طول زمان استرس استفاده می­شود، زمانی که یک پاسخ خلاق و موثر در دسترس نیست. به گفته Randall  استراتژی برای برخورد با رفتار بی­نزاکتی باید در حالت خصوصی، بدون شاهد و زمانی که فرد قلدر آماده نیست، رخ بدهد.

استفاده از تمرین شناختی در موقعیت­های اجتماعی، ثابت شده است که یک روش موثر برای برخی افراد برای کنترل محیط خود است. برای پرستاران، تمرین شناختی یک مداخله موثر برای برخورد با بی­نزاکتی و قلدری در محیط کار است (Griffin. 2004). فرایند تمرین شناختی شامل سه بخش است:

  • مشارکت در آموزش دستورالعمل،
  • ·         یادگیری و تمرین کردن عبارات خاص برای استفاده در حین روابط همراه با بی­نزاکتی،
  • ·         شرکت در جلسات تمرینی برای تقویت آموزش و تمرین.

 تمرین شناختی می­تواند اشکال مختلفی داشته باشد. به عنوان مثال رویکرد TeamSTEPPS ، یک سیستم ارتباطی است که برای متخصصان مراقبت­های بهداشتی طراحی شده است و یک چارچوب مبتنی بر شواهد قوی را برای بهبود ایمنی بیماران در سازمان­های مراقبت­های بهداشتی فراهم می­کند. این روش به بهبود ارتباطات و کار گروهی در بین متخصصان مراقبت­های بهداشتی کمک می­کند.

CUS  (مخفف کلمات نگران، ناراحت و ایمنی) یک ساختار ارتباطی خاص است که TeamSTEPPS برای کمک به تعارضات ارائه می­دهد. وقتی که یک متخصص مراقبت­های بهداشتی از CUS استفاده می­کند، آن هشدار می­دهد که مشکل ایمنی بیمار شناسایی شده است. مثلا یک چارچوب CUS ممکن است به روش زیر استفاده شود :(( من نگران آقای jones  هستم، من با کار او ناراحت شدم، من فکر می­کنم ممکن است چیزی را از دست بدهیم و من نگران امنیت او هستم)).

یک پاسخ مشابه نیز ممکن است در مورد بی نزاکتی استفاده شود. مثلا اگر یک پرستار با یک تجربه بی نزاکتی مواجه شود او ممکن است به صورت زیر پاسخ دهد :(( من نگران لحن این تعامل هستم، من ناراحت هستم و احساس استرس می­کنم، من نگران هستم که ناراحتی و استرس من ایمنی بیماران ما را تحت تآثیر قرار دهد، لطفا محترمانه با من رفتار کنید).

جدول ۲، برخی رفتارهای بی نزاکتی در بین پرستاران و پاسخ های تمرین شناختی آن­ها را شرح داده است.

قبل از اینکه به تمرین های شناختی و چارچوب اقدامات افزایش نزاکت بپردازیم توصیه هایی از ابعاد مختلف برای آمادگی افراد ذکر می کنیم

توصیه برای صحبت درباره رفتار خودتان

می دانیم که بی نزاکتی ممکن است اغلب ناخواسته رخ دهد و شما عمدا مایل به آزار دیگری نباشید. در این شرایط گفتگو سخت خواهد بود چون شما معتقدید کار بدی انجام نداده اید. توصیه­ های ذیل می تواند به شما کمک کند تا مطمئن شوید گفتگو مثبت و سازنده است. در نظر داشته باشید که در پایان روز شما تلاش می کنید رابطه سازنده، مشارکتی و همکارانه با افرادی که با آنها کار می کنید داشته باشید.

  • سعی کنید ناراحت نشوید.
  • بدون قطع حرف دیگران گوش کنید
  • واقعا گوش دهید. برای پاسخ دادن قبل از اتمام حرف طرف مقابل برنامه ریزی نکنید.
  • سوالاتی برای شفافیت بیشتر بپرسید.
  • اگر متوجه نشدید که آنها چه تغییر رفتاری در شما می خواهند، سوال کنید.
  • سعی کنید، نقطه نظرات آنها را درک کنید و اینکه چه چیزی زندگی و کار آنها را تحت تاثیر قرار می دهد.
  • بدانید که اگر آنها سراغ شما آمده اند موضوع برای آنها مهم بوده است.
  • اگر فکر کردید درباره رفتارتان سوء تفاهم پیش آمده، توضیح دهید
  • سعی کنید برای تعاملات آتی توافق کنید

برای افزایش نزاکت موارد ذیل را مد نظر قرار دهید:

  • برقراری ارتباط شفاف
  • احترام آمیز بودن
  • ملاحظه کردن گفته ها و اعمال
  • اجتناب از شایعات
  • روبرو شدن با حقایق و واقع بین بودن
  • مشارکت کردن
  • درخواست کمک
  • مسئول بودن
  • عدم سوء استفاده از قدرت
  • صریح بودن
  • گشودگی
  • مودب بودن
  • تشویق دیگران
  • گوش دادن
  • قدردانی از مشارکت دیگران (صرف نظر از نتیجه)
  • لبخند زدن
  • چشم پوشی نکردن از درخواستهای دیگران و پاسخگویی صادقانه
  • شفاف سازی

در ابتدا، بهتر است بصورت شفاف تعهداتی را برای خودتان تعیین کنید. این تعهدات یک زمینه سازی است برای اینکه تمرینهای عملی، بیشترین اثربخشی را داشته باشد. با ایجاد این چارچوب تعهدات تا حدی سوء برداشتها کم می شود و از کنش/ واکنشهای منفعل- پرخاشگرانه  (passive-aggressive) جلوگیری می­شود.

تعهد به همکارانم بعنوان همکار شما و با لحاظ کردن هدف سازمان (خدمات مناسب به مشتری) متعهد می شوم که:
من متعهد می شوم که روابط سالم با شما و سایر اعضای تیم برقرار کرده و (روابط را) حفظ نمایم
من اگر مشکلی با شما داشته باشم صریحا در موردش با شما صحبت خواهم کرد.
من رابطه مبتنی بر اعتماد با شما و شسایر اعضای تیم بر قرار خواهم کرد. رابطه من با هرکدام از شما محترمانه متقابل خواهد بود بدون در نظر داشتن پست سازمانی یا سطح تحصیلات.
من رفتارهایی از قبیل مسخره کردن، غیب کردن، سرزنش کردن انجام نخواهم داد. من در رابطه با شما ، در جهت مراقبت، تعهد و همکاری تلاش خواهم کرد  و درخواست میکنم شما نیز نسبت به من رفتار مشابه ای داشته باشید.
من درباره اعضای دیگر تیم شکایت نخواهم کرد و درخواست دارم شما نیز چنین نکنید. اگر ببینم چنین کاری می کنید از شما خواهم خواست که با خود آن شخص صحبت کنید.
من شما را بعنوان فردی که الان هستید می پذیرم و مسائل گذشته را فراموش می کنم و درخواست دارم شما نیز درباره من چنین کنید.
من متعهد خواهم بود که بجای شکایت و سرزنش دیگران درباره مسائل راه حل پیدا کنم.
من تلاش شما در جهت کیفیت خدمات ما را تصدیق خواهم کرد.
من به یاد می سپارم که هیچ کدام از ما بی نقص نیستیم و اشتباهات انسانی بستری  برای شرم و احساس گناه نیست بلکه فرصتی است برای بخشش و رشد.

رفتار بی نزاکتی پاسخ تمرین شناختی
استفاده از رفتارهای غیر کلامی و ناخوشایند من با توجه به حالات چهره شما احساس می­کنم که چیزی هست که می­خواهید به من بگویید، خوب است که به صورت مستقیم با من صحبت کنید.
انتقادات کلامی، انتقاد از نظرات، خوار و خفیف کردن و اظهارات شرم آور من از افرادی که به من احترام می­گذارند و به من به عنوان یک عضو تیم ارزش قائل می­شوند، بهتر می­آموزم. آیا راهی وجود دارد که بتوانیم این تعامل را ایجاد کنیم؟
سکوت یا حذف اطلاعات مهم من فکر می­کنم که اطلاعات بیشتری در مورد این موقعیت وجود دارد. لطفا هرگونه اطلاعات مهم دیگر را به اشتراک بگذارید زیرا مراقبت از بیمار به یک گزارش کامل بستگی دارد.
استفاده از خشم، تهدید و تحقیر وقتی من حرف­هایی را می­شنوم که من را می­ترساند یا خجالت زاده می­کند، من نیازمند یه توضیح محترمانه هستم. قصد شما چی بو؟
شایعه پراکنی، عدم حمایت، کارشکنی، به اشتراک گذاری اطلاعاتی که خواسته شده به صورت خصوصی نگه دارید. من احساس می­کنم درست نیست که در مورد او  صحبت کنیم، در حالی که ما آنجا نبودم و حقایق را نمی دانیم. شاید اطلاعات از محیط خارج شده باشد. من پیشنهاد می­کنم که آن اطلاعات را با او  بررسی کنید. 
خندیدن به ظاهر، رفتار یا صفات شخصیتی همکاران او عضو ارزشمند تیم است و مستحق حمایت ما است. چگونه می­توانیم جامع تر و کارآمدتر به عنوان یک تیم کار کنیم؟
عدم حمایت یا تشویق دیگران من احساس ارزشمند بودن نمی­کنم. آیا می­توانیم به روش متفاوتی عمل کنیم؟ چه چیزی در اینجا کمک می­کند؟
انتقاد به کار، ایده­ها و مشارکت­های دیگران من انتظار عدم حمایت شما را نداشتم. اینگونه رفتارها غیر حرفه­ای هستند و من احساس می­کنم به من بی­احترامی شده است. چگونه می­توانیم با یکدیگر کار کنیم و از یکدیگر حمایت کنیم؟
منحرف کردن و پرت کردن حواس دیگران در ظول جلسات آیا می­توانم در مورد حس شما در جلسات صحبت کنم؟ من را منحرف می­کنید و افکار من را متوقف می­کنید.

ساختار اقدامات درباره بی نزاکتی

بیانات مرتبط با نزاکت و احترام در سازمان در گام اول تا حدامکان در اختیار کارکنان قرار گیرد ممکن است فرد از رفتار خود آگاه نباشد و بنابراین لازم است فرصت تغییر در رفتارش را به او داد.

مواجهه با رفتار بی نزاکتی می تواند دشوار باشد. کارکنان می توانند مدیرشان/مشاور منابع انسانی/واحد کمک و توصیه بگیرند. مدل ذیل مدل مربی گری پایه ای است و می تواند بعنوان یک ابزار برای مکالمه ای درباره بی نزاکتی در قالب یک منش سازنده و مثبت که احترام طرفین را دربر دارد، بکار گرفته شود  و به شما برای حل مساله کمک می کند

همچنین جملات نمونه برای کمک به شما در ادامه ذکر می شود تا بتوانید شروع کنید

توجه کنید جلسه اقدامات افزایش نزاکت با جسات کمیته انضباطی اشتباه گرفته نشود. این ساختار طوری طراحی شده است که شما بتوانید روشهای حل مسائل رفتاری (نه مسائل قانونی و مقررات اداری مدون) درون سازمان را تمرین کنید. این چارچوب برای روشمند کردن گفتگوهایی است که برای کاهش بی نزاکتی در سازمان انجام می شود. اگر تمرین های در فرم و محتوا شباهتهایی به کمیته های انضباطی دارد اما تفاوتهایی نیز با آن دارد که در جدول ذیل بیان شده است:

ساختار افزایش نزاکت ساختار انضباطی
مشکلات رفتاری و اخلاقی هستند. مشکلات اداری و قانونی هستند.
تمرکز بر سازوکارهای فرهنگی، رفتاری و روانشناختی برای حل مشکلات است تمرکز اصلی بر سازوکارهای اداری برای مقابه با تخلفات اداری است
موضوع معمولا با شکایت یک فرد قابل بررسی است مساله معمولا با تخلف فرد خودبخود قابل بررسی است
اجبار و الزام برای اصلاح صرفا یکی از مراحل و گامهاست اجبار والزام وجه اصلی ساختار اس ت
رسمیت کمتری دارد رسمیت بیشتری دارد
در حین اجرای ساختار رفتارهای نامطلوب، روشهای کاهش رفتارهای بی نزاکتی و نهایتا عواقب عدم رعایت نزاکت، بیان  می­شود. قبلا تخلفات و نحوه برخورد با متخلفین بطور شفاف به کارکنان اعلام شده است

مواجهه مناسب با بی نزاکتی

  1. ارتباط هم تیمی: طرفین لازم است تلاش کنند که مسائل را در لحظه یا در اولین فرصت ممکن که پس از رخداد اعمال بی نزاکتی وجود دارد حل کنند
  2. اگر طرفین بتوانند خودشان مسئله را حل کنند، شکایت (ها)‌به مدیرشان ارجاع می شود. اگر مدیر هدف شکایت باشد ، شکایت به مدیر بالاتر یا مدیر منابع انسانی ارسال می شود. مدیر(ان) درباره مساله پرس و جو کرده و تلاش می کند چاره ای برای موقعیت پیش رو در زمان معقولی پیدا کند.

گام اول: باز کردن- بیان بحث هدف

  • من جلسه ای درخواست دارم تا درباره…. صحت کنیم
  • ممنون خواهم شد اگر فرصتی بدهید درباره مساله …. صحبت کنیم
  • می توانم چند دقیقه ای شما را ببینم؟می خواهم درباره …. صحبت کنیم

طرفین لازم است تلاش کنند که مسائل را در اولین فرصت ممکن که پس از رخداد اعمال بی نزاکتی وجود دارد حل کنند. این گام به دلیل اثر مهمی که بر گامهای بعدی دارد لازم است بسیار دقیق برداشته شود. دعوت به جلسه (یا گفتگو) باید بسیار شفاف،‌ قاطعانه باشد و در عین حال جو و حس دوستانه را منتقل کند. مراقب باشید از طرفین بام نیافتید. بویژه از ایجاد حس تخطئه و تنبیه اجتناب کنید. مسائل دیگر خود را با موضوع اصلی مختلط نکنید. اگر از رفتارهای دیگر فرد مورد نظر یا افراد دیگر ناراحت هستید آنها را به این جلسه ربط ندهید. تمام تلاش خود را بکنید تا جدیت توام  با امنیت را منتقل کنید. از موانع فرهنگی  (تعارف و ملاحظه) عبور کنید.  

گام دوم: شفاف کردن موضوع و نگرانیها، واضح کردن گفتار یا رفتاری که نامناسب بوده است.

  • دقیقا چه چیزی بیان/انجام شده؟
  • قبلا این گفتار/رفتار رخ داده بود؟
  • می توانید درباره آ»چه که رخ داده بیشتر توضیح بدهید.
  • آیا فکر می کنید چیزی که گفتید/انجام دادید با سیاست نزاکت و احترام (آیین نامه انضباطی) شرکت مطابقت دارد؟

فقط کافی است به تیتر این گام دقت کنید:”شفاف کردن”.

در صورتیکه در موقعیت مدیر شاکی یا متشاکی یا عضو کارگروه رسیدگی به شکایت  هستید اقدامات ذیل را انجام دهید:

  • برای درک نقطه نظرات شاکی در آن موقعیت پرس و جو کنید
  • درباره درک نقطه نظرات متشاکی در آن موقعیت پرس و جو کنید
  • نقطه نظرات شاهد (در صورت وجود) را جویا شوید
  • از مکالمات یادداشت برداری کنید شامل جزئیات ویژه از مباحث: چه چیزی، چه زمانی، کجا، چرا
  • دقت کنید که آ‌یا همه اطلاعات مرتبط با موضوع را جمع کرده اید (شامل ایمیلها و …)  قبل از نتیجه گیری تحقیق ببیند آیا متشاکی یا شاکی فرصت کافی برای ارائه شواهد و مدارک را داشته باشد

کلیدی ترین چاره عبور از موانع فرهنگی است. اکنون زمان شاف کردن همه چیز است. از تعارف بپرهیزد. در لفافه هیچ چیزی را نگویید. کاملا رفتار نامطلوب را بیان کرده و شرح دهید. رفتار فرد را مورد بحث قرار دهید نه خود فرد را. تاکید کنید که از نظر من (ما) این گفتار/رفتار شما نامناسب است اما همه رفتارهای شما را نامطلوب نمیدانیم.

بدون بزرگ نمایی از ویژگیهای خوب او بگویید- خیلی مراقب باشد- نباید تعریف و تمجید بیهوده کنید. اگر تمجید بیهوده کرده باشید تذکر شما هم بیهوده و غیرجدی تلقی خواهد شد.

گام سوم: توسعه- گسترش نیازها و بیان ایده ها؛ بیان انتظارات

  • چطور می توانیم این مساله را حل کنیم؟
  • مواققید مستقیما با آن شخص مواجه شوید؟
  • ممکن است شما این موضوع را خیلی جدی نگیرید اما احترام گذاشتن به همدیگر مهم است
  • من برای کمک چه کاری می توانم انجام دهم

در این مرحله شما می توانید به بحث و گفتگو درباره رفتار انجام شده بپردازید، افرادی ذخیل را به جلسه دعوت کنید، به دلایل نامطلوب بودن رفتار اشاره کنید،‌ پذیرش بر روی نامطلوب بودن رفتار را حاصل کنید. شما لازم نیست روی همه ابعاد رفتار توافق حاصل کنید. صرفا بر روی یک رفتار مشخص تمرکز کنید و توجهیات فرد درباره دلایل بروز آن رفتار را بشنوید. باز هم مراقب باشید این گام به تخطئه شخصیت فرد منجر نشود. سعی کنید جایی برای پذیرش توجیهات متشاکی باز بگذارید. شاید لازم باشد بخشهای از توجهیات فرد را بپذیرید به شرطی که اصل مسئولیت پذیری نسبت به رفتار رخ داده، لوث نشود.

گام چهارم: توافق- بحث و توافق بر روی اقدامات مشخص. رفتار مطلوب، زبان گفتگوی استاندارد و راهنماها را  تبیین کنید.

برخی مواقع، ممکن است مجبور باشید به عقب بازگردید و مجددا برخی جزییات خاص و اقدامات را شفاف کنید تا مطمئن شوید. 

  • در آ‌ینده لازم است شما …
  • اینها چیزهایی است که درباره آنها  صحبت میکنیم
  • گامهایی که لازم است برداریم شامل … است
  • صرف نظر از …. لازم است با نزاکت و احترام با همدیگر برخورد کنیم.

اگر شکایت ثابت شود منجر به سطحی از اقدام اصلاحی معطوف به متشاکی می گردد. نوع اقدام اصلاحی بسته به شرایط محیطی، شامل نوع رویداد و چرایی آن، مسئولیتهای شغلی متاشکی و تاریخچه انضباطی او و همچنین واکنشهای متشاکی به روند تحقیق اتخاذ می گردد.

پس از انکه پذیرش اولیه بر روی کیفیت و دلایل رفتار بی نزاکتی انجام شد می توانید در این گام انتظارات خود را که معطوف به کاهش بی نزاکتی است بیان کنید. حتما لازم است در بیان انتظارات بسیار شفاف عمل کرده و رفتار مطلوب را بیان کنید. مراقب باشید کلی گویی نکنید و از جملاتی مانند ” انتظار داریم نزاکت را بیشتر رعایت کنید” استفاده نکنید. به جای آن حتما ذکر کنید ” انتظار داریم در آینده از بدگویی پشت سر دیگران خودداری کنی“.

گزینه های ذیل در این گام قابل بررسی هستند:

الف- تشریح استاندارها و انتظارات در حیطه عملکرد و رفتار

ب- مربی گری

چ- توبیخ شفاهی

د- توبیخ کتبی

ر- تعلیق بدون حقوق یا با حقوق

ز- خاتمه همکاری

گام پنجم: بستن- تعهدات را نهایی کنید. پیامدها را مشخص کنید (درصورتیکه تغییر رخ ندهد). از مشارکت و همکاری طرف مقابل تشکر کنید.

  • از توجه شما سپاسگزارم
  • از گفتگویی که با من (ما) داشتید سپاسگزارم

اگر گامهای قبلی را با دقت رعایت کرده باشید گام پنجم آسان خواهد بود. گام سوم و چهارم لازم است توافقات و انتظارات کاملا بیان شده و عدم پذیرش و ابهام باقی نمانده باشد. در این صورت می توانید از فرد تعهداتی را اخذ کنید. لازم است تعهدات فرد کاملا معطوف به رفتار ویژه باشد و از تعهدات کلی  خودداری شود. سپس پیامدهای ممکن که در اثر تکرار بی نزاکتی رخ خواهد داد بیان کنید. (آیین نامه انضباطی یا نظام تشویق و تنبیه شرکت می تواند در اینجا مورد استفاده قرار گیرد). فراموش نکنید قاطعیت و حمایت بصورت متوازن به فرد متشاکی القاء شود. از دو طرف بام نیافتید. از فرد به دلیل مشارکت و همراهی تشکر کنید.

گام ششم: پیگیری- میزان دستیابی بر توافق انجام شده و تعهدات را بررسی کنید. پیامدهای منفی تعیین شده را اعمال کنید. در صورت مثبت بودن نتایج تشویق کنید .

مدیران لازم است با متشاکی ارتباط بگیرند که آیا انتظارات برآورده شده یا خیر. یعنی آنها نظارت می کنند و پیگیری می کنند تا اطمینان کسب شود  که رفتار بی نزاکتی متوقف شده و یا تشدید نشده است. در صورتیکه که انتظارات برآورده نشده باشد اقدام بعدی صورت گیرد. پیامدهای توافق شده می تواند در قالبهای ذیل اعمال شود:

  • توبیخ شفاهی
  • توبیخ کتبی
  • تعلیق بدون حقوق یا با حقوق
  • خاتمه همکاری

در این گام چنانچه انتظارات توافق شده کسب نشده باشد، به هیچ عنوان میانجی گری افراد ذی نفوذ یا معتبر در سازمان را نپذیرید. جوی بیافرینید که هیچ فردی در سازمان میل به حمایت از فرد بی نزاکت نداشته باشد. یعنی حمایت یا میانجیگری در این مرحله نه تنها یک عمل نیکو تلفی نشود بلکه ماهیت قبیح و ضد وجهه به خود بگیرد. البته حمایت در گامهای پیشین به اندازه کافی شده است. اما این مرحله زمان مناسبی برای حمایت نیست.

محمد اصلان پور

کارشناس ارشد روانشناسی سازمانی و صنعتی