جادوی گوش دادن برای کمک به تغییر در کارکنان[عزیز بنی هاشمی]

در حدود بیست سال پیش طرح پژوهشی آوراهام کلوگر روی نزدیک به 607 مورد تحلیل اثربخشی بازخورد های روی عملکرد بین اعضای تیم های متفاوت نشان داده بود که بازخوردها در 38 درصد از مواقع منجر به کاهش عملکرد اعضای تیم ها شده است. تأثیراتی که هم با بازخوردهای مثبت و هم با بازخوردهای منفی رخ می داد و عملاً ناشی از رو به رو شدن افراد با این واقعیت بود که در بین تیم چگونه دیده می شوند.

یکی از مهمترین دلایلی که ارائه بازخورد حتی اگر در قالب مثبت بیان شود می تواند تأثیر مخرب داشته باشد این است که به فردی که در تیم کار می کند این حس را می دهد که معیار فعالیت او توسط شخص دیگری که احتمالاً مدیر او به حساب می آید سنجیده می شود. موضوعی که می تواند فرد را به حالت تدافعی ببرد.

برای مثال بعضی از افراد با نادیده گرفتن یا بی اهمیت نشان دادن فرد بازخورد دهنده سعی می کنند اثرات بازخورد را روی خود کاهش دهند. حتی ممکن است افراد برای فرار از تأثیرات بازخوردی که به آنها داده شده است سعی به ترک تیم یا تغییر محیط کاری خود بزنند تا مشکل اعتماد به نفسی که برای آنها پیش آمده یا ممکن است پیش بیاید را جبران کنند.

به عبارت دیگر ، این افراد با تقویت نگرش و قضاوت خود نسبت به شخص بازخورد دهنده سعی در دفاع از خود می کنند و بعضی اوقات این نگرش را به تیم هم انتقال می دهند تا برای خود همراهانی نیز بسازند.

تحقیقات بعدی کلوگر مبتنی بر ارزیابی این موضوع بود که آیا می توان با تغییر نگرش به این جلسات بازخورد ، نتیجه متفاوتی حاصل کرد؟ روشی مبتنی بر مداخله کمتر بر عملکرد فرد و بر پایه سوال کردن و گوش دادن.

عموماً جلسات ارائه بازخورد برای تبیین نیاز به تغییر در افراد و اعضای تیم صورت می گیرد تا با شنیدن صحبت های آنها و پرسیدن سؤالاتی ، از آنها خواسته شود تا در خود تغییراتی ایجاد کنند. اما در نگرش جدید تلاش شد تا با تمرکز بر جلساتی با هدف گوش دادن با کیفیت بالا (همراه با توجه ، همدلی و بدون قضاوت) سعی در شکل دادن احساسات و نگرش فکری مثبت در فرد مصاحبه شونده شود .

دید کامل تر افراد نسبت به یکدیگر

یکی دیگر از مزایای گوش دادن با کیفیت این است که به افراد حاضر در جلسه این فرصت را می دهد تا دید کاملتری از یکدیگر به دست بیاورند. در اصل می توان گفت حضور یک شنونده خوب برای برگزاری یک جلسه بازخورد باعث می شود که فرد مصاحبه شوند پیچیدگی های فکری خود را بهتر بیان کند و در بیان دلایل رفتار خود دچار افراط یا تفریط نشود.

پرهیز از پیچیدگی و سردرگمی در جلسات که کلوگر و تیم تحقیقاتی او آنرا نظریه “پیچیدگی نگرشی” می نامیدند.

آزمایش تاثیر کیفیت شنیدن بر نتیجه مذاکره

برای ارزیابی این نظریه یک آزمایش توسط تیم کلوگر بر روی 114 دانش آموز دانشگاهی انجام شد. از این افراد خواسته شد بود که طی دوازده دقیقه در مورد توانایی های خود برای تبدیل شدن به یک مدیر برای یک سری از شنوندگان صحبت کنند. این افراد به صورت اتفاقی برای مصاحبه بین سه دسته از شنوندگان ( قوی ، معمولی و ضعیف) تقسیم شده بودند.

از شنوندگان قوی خواسته شده بود که از تمامی توانایی و مهارت های خود (مهارت هایی همچون سؤالات موردی و بازتاب های رفتاری روی صحبت ها) برای گوش دادن به افرادی که از بین مدیران دوره دیده مدیریت یا تحصیل کرده های علوم اجتماعی انتخاب شده بودند استفاده کنند.

از شنوندگان معمولی خواسته شد که فقط شنونده صحبت های افرادی باشند که از دانشجویان دوره کارشناسی مدرسه کسب و کار انتخاب شده بودند ، باشند و از شنوندگان ضعیف خواسته شد که در طی صحبت با افرادی که از دانشکده تأتر دانشگاه انتخاب شده بودند حتی با گوشی های همراه هوشمند خود نیز استفاده کنند.

بعد از انجام این سخنرانی ها از افراد شرکت کننده خواسته شده بود که تصور خودشان از میزان توانایی خود برای تبدیل شدن به یک مدیر را بیان کنند. بر اساس این پاسخ ها تیم کلوگر پیچیدگی نگرش هر یک از افراد را محاسبه کردند. محاسبه ای برای پاسخ به این سؤال که هر یک از افراد آیا همه جنبه های مثبت و منفی و نقاط قوت و ضعف خود را برای تبدیل به یک مدیر دیده اند یا فقط بر یکی از این جنبه ها تمرکز کرده اند؟

ارزیابی نتایج نشان داد مدیران دوره دیده ای که با شنوندگان قوی صحبت کرده بودند نقاط قوت و ضعف بیشتری برای تبدیل شدن به یک مدیر در خود یافته بودند. افرادی که با شنوندگان معمولی صحبت کرده بودند بیشتر روی نقاط قوت خود تمرکز کرده بودند و به ندرت متوجه نقاط ضعف خود شده بودند یا به آنها اذعان داشتند و دسته آخر که با شنوندگان ضعیف و حواس پرت صحبت کرده بودند عموماً به این نتیجه رسیده بودند که به راحتی می توانند تبدیل به مدیران موفقی شوند.

این یافته های آزمایشگاهی در سه تحقیق میدانی دیگر بین کارکنان شهرداری ها ، کارکنانی که در شرکت های نوآور فعالیت داشتند و معلمان ( مجموعاً 180 نفر) انجام شد . در این تجربه در ابتدا از افراد خواسته شده بود که در مورد همکاران یا سرپرستان خود و یا یک تجربه خاص و مرتبط به محیط کار خود در یک گروه صحبت کنند.

پس از این آزمایش از آنها خواسته شده بود که در یک حلقه گروهی گفتگو با قوانین خاص مجدداً در ارتباط با موضوعات قبلی صحبت کنند فقط در هر زمان فقط یک نفر صحبت کند و بقیه کاملاً گوش دهند و همه آشکار و شفاف و صادقانه در مورد موضوع انتخابی خود صحبت کنند.

نتایج حاصل از ارزیابی و محاسبه پیچیدگی نگرشی افراد تأیید کننده کیفیت بهتر صحبت ها یعنی اضطراب اجتماعی کمتر ، پیچیدگی نگرشی بالاتر و افراط و تفریط کمتر در ارزیابی افراد نسبت به موضوع برای مثال نقش یکی از مدیران و سرپرستان خود در حلقه های گروهی گفتگو بود.

در مجموع یافته های کلوگر مؤید این موضوع بود که گوش دادن می تواند منجر به آرامش بیشتر افراد ، ایجاد تمایل بیشتر بین آنها برای بیان نقاط قوت و ضعف خود در مورد موضوع بحث و انتخاب شیوه ای غیر دفاعی برای حضور در بحث شود.

گوش دادن با کیفیت بالا می تواند اعضای تیم را به همکاری بیشتر ( به جای حس تهاجم و دفاع در مقابل سایر اعضاء) ترغیب کند چرا که بیشتر افراد علاقه مند به اشتراک نگرش خود نسبت به موضوعات با سایرین و اطلاع از دیدگاه ها و نگرش آنها نسبت به موضوع مشترک هستند. فرآیندی که نه برای متقاعد کردن سایرین برای پذیرش نگرش یک فرد که بیشتر برای آشنایی بیشتر بین افراد و نگرش های متفاوت برنامه ریزی شده باشد.

اما به مهمترین موضوع این مقاله برگردیم. ارائه بازخورد به نحوی که بیشترین تأثیر را روی افراد تیم داشته باشد و از واکنش های احساسی و بدون منطق آنها جلوگیری کند.

فراموش نکنیم که گوش کردن جای ارائه بازخورد به کارکنان و اعضای تیم را نمی گیرد ولی به نظر می رسد که گوش دادن با کیفیت بالا به فرآیند ارائه بازخورد و خارج کردن افراد و اعضای تیم از حالت دفاعی و ایجاد احساس امنیت اجتماعی بیشتر در بحث کمک می کند.

در مراحل بعدی نوشته های خود در ارتباط با گوش کردن به مراحل گوش کردن و چرایی عدم استفاده از این توانایی توسط بسیاری از مدیران خواهیم پرداخت.